Тре^пье: следует избегать ошибки <слишком далеких
материальных выгод>. Например, метод отчислений в пенсион-
ный фонд практически не оказывает влияния на текущую моти-
вацию. Как отмечает К. Киллен, <...трудно убедить человека
напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму
через 30 или 40 лет> [34].
Целевой метод базируется на двух важных психологических
закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной.
формы само по себе приводит к повышению мотивации. В пси-
9.3. ОСНОВНЫЕ 1 ЮДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
153
хологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в
качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения.
Такие - субъективно принимаемые в качестве обоснованных,
перспективных и личностно значимых - цели обозначаются по-
нятт ем квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирующей
силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко до-
стижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот
феномен, является то, что трудная цель рассматривается челове-
ком как <вызов его способностям>, убежденность в возможности
ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей
и собственной значимости. В связи со сказанным в практике
управления сформулирован ряд характеристик, которым долж-
ны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед ис-
полнителями [по 40]: 1, Цели должны быть измеримыми. 2. Ре-
зультаты работы должны быть обозначенными. 3. Цели должны
включать точные сроки. 4. Они должны быть мобилизующи-
ми, но достижимыми. 5. Они должны концентрировать внима-
ние на возможности роста производительности труда. 6. Они
должны предусматривать потенциальные стимулы для тех. кто
должен достичь цели. 7. Они должны пользоваться поддержкой
организации. 8. Они должны быть контролируемыми. 9. Долж-
ны быть лица, ответственные за цели. 10. Цели должны подда-
ваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны.
11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора
целей и задач, под которые следует выделять ресурсы1.
Метод проектирования и перепроектирования работ (<обо-
гащение труда>). Проектирование работ предполагает формаль-
ную и неформальную организацию трудовых заданий, учитываю-
щую их содержание, а также особенности межличностных отно-
шений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным
параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования
работы также состоит в повышении мотивации путем измене-
ния и совершенствования уже существующей ее организации.
Как впервые было показано Д. Хакменом и Г. Олдхэмом, оно
позитивно меняет общее отношение человека к своей работе,
открывает возможность улучшения структуры организации, су-
' Ряд других требований к формулировке целей был рассмотрен в гл. 4; кроме того;
в ''л. 24 представлены и дополнительные правила, вытекающие из специфики партисипа-
гивных методов управления.
154
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
щественно повышает мотивацию и, следовательно, эффекгию
труда [150]. Одним из главных правил перепроектирования )
ется привлечение работника к участию в планировании раб
Данный метод имеет в своей основе психологические законе
ности обогащения (<расширения>) труда. Как уже отмеча
суть обогащения состоит в таком изменении организации и ее
жания работы, которое позволяло бы включить в нее по/
набор не только факторов гигиены, но и в особенности фактов
мотиваторов. <Богатой> в мотивационном отношении работе п
сущи следующие основные черты: 1. Ответственность: рабоп
отвечает за результативность. 2. Достижения: работник считает,
он выполняет важную работу. 3. Контроль над ресурсами: раГ
предполагает контроль исполнителя над расходованием ресур
4. Обратная связь: наличие своевременной информации о резул
тах работы. 5. Профессиональный рост: возможность повыше
уровня квалификации. 6. Условия труда: возможность конт]
работника над условиями труда. Другим вариантом <обогащеи
является концепция <характеристик работы> Д. Хакмэна и Г. Олд-1
хэма, согласно который высококвалифицированным может быть
лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разно">
образие, законченность, значимость, самостоятельность, психологи-
ческий комфорт, возможность личностного и профессионального
роста, отсутствие антимотиваторов.
Метод вовлечения работников основан на идее возможно'
более полного привлечения исполнителей к самому процессу
организации его труда и управления им. Исполнитель перестает!
быть при этом только пассивным объектом управленческих воз-;
действий и становится активным участником - субъектом уп-^
равления. В результате раскрепощается активность (в том'
числе - и творческая) и инициативность, повышается мотива-
ция и ответственность. В этом случае имеет место явление,!
называемое в психологии феноменом <размораживания потен-|
циала субъекта труда>. Как было отмечено в гл. 1, именно!
данный метод, являясь наиболее современным (и потому -1
пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее^
перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит
будущее1. ,
' Яркий пример его большой эффективности - лидирующее положение японского-|
менеджмента, общей идеологией которого является именно этот подход.
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
155
В процедурном плане этот метод требует соблюдения следую-
щих условий:
предоставление работнику права голоса при решении проблем;
консультации, поиск согласия;
о^ласие с окончательным решением;
целенаправленные, систематизированные попытки выявить и
использовать индивидуальную и коллективную мудрость;
совместное принятие решения;
действенное делегирование прав;
совместное выявление проблем и определение соответствую-
щих действий;
возможность создать надлежащие условия и установки;
наличие механизма для улучшения сотрудничества и админи-
страции.
Действенность партисипативного метода, заставляющая все
чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется
не только мотивационными, но и многими психологическими при-
чинами. Отметим главные из них. При его использовании возра-
стает профессиональная зрелость работников, их способность и
готовность к труду. Происходит децентрализация управления и
начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает кол-
лективная ответственность за счет оптимального соделегирования и
распределения полномочий. Возрастает <средний уровень интеллек-
та исполнения> в связи с <размораживанием> творческой инициа-
тивы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оп-
тимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по
себе является важным источником роста производительности
труда.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
материальных выгод>. Например, метод отчислений в пенсион-
ный фонд практически не оказывает влияния на текущую моти-
вацию. Как отмечает К. Киллен, <...трудно убедить человека
напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму
через 30 или 40 лет> [34].
Целевой метод базируется на двух важных психологических
закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной.
формы само по себе приводит к повышению мотивации. В пси-
9.3. ОСНОВНЫЕ 1 ЮДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
153
хологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в
качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения.
Такие - субъективно принимаемые в качестве обоснованных,
перспективных и личностно значимых - цели обозначаются по-
нятт ем квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирующей
силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко до-
стижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот
феномен, является то, что трудная цель рассматривается челове-
ком как <вызов его способностям>, убежденность в возможности
ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей
и собственной значимости. В связи со сказанным в практике
управления сформулирован ряд характеристик, которым долж-
ны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед ис-
полнителями [по 40]: 1, Цели должны быть измеримыми. 2. Ре-
зультаты работы должны быть обозначенными. 3. Цели должны
включать точные сроки. 4. Они должны быть мобилизующи-
ми, но достижимыми. 5. Они должны концентрировать внима-
ние на возможности роста производительности труда. 6. Они
должны предусматривать потенциальные стимулы для тех. кто
должен достичь цели. 7. Они должны пользоваться поддержкой
организации. 8. Они должны быть контролируемыми. 9. Долж-
ны быть лица, ответственные за цели. 10. Цели должны подда-
ваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны.
11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора
целей и задач, под которые следует выделять ресурсы1.
Метод проектирования и перепроектирования работ (<обо-
гащение труда>). Проектирование работ предполагает формаль-
ную и неформальную организацию трудовых заданий, учитываю-
щую их содержание, а также особенности межличностных отно-
шений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным
параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования
работы также состоит в повышении мотивации путем измене-
ния и совершенствования уже существующей ее организации.
Как впервые было показано Д. Хакменом и Г. Олдхэмом, оно
позитивно меняет общее отношение человека к своей работе,
открывает возможность улучшения структуры организации, су-
' Ряд других требований к формулировке целей был рассмотрен в гл. 4; кроме того;
в ''л. 24 представлены и дополнительные правила, вытекающие из специфики партисипа-
гивных методов управления.
154
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
щественно повышает мотивацию и, следовательно, эффекгию
труда [150]. Одним из главных правил перепроектирования )
ется привлечение работника к участию в планировании раб
Данный метод имеет в своей основе психологические законе
ности обогащения (<расширения>) труда. Как уже отмеча
суть обогащения состоит в таком изменении организации и ее
жания работы, которое позволяло бы включить в нее по/
набор не только факторов гигиены, но и в особенности фактов
мотиваторов. <Богатой> в мотивационном отношении работе п
сущи следующие основные черты: 1. Ответственность: рабоп
отвечает за результативность. 2. Достижения: работник считает,
он выполняет важную работу. 3. Контроль над ресурсами: раГ
предполагает контроль исполнителя над расходованием ресур
4. Обратная связь: наличие своевременной информации о резул
тах работы. 5. Профессиональный рост: возможность повыше
уровня квалификации. 6. Условия труда: возможность конт]
работника над условиями труда. Другим вариантом <обогащеи
является концепция <характеристик работы> Д. Хакмэна и Г. Олд-1
хэма, согласно который высококвалифицированным может быть
лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разно">
образие, законченность, значимость, самостоятельность, психологи-
ческий комфорт, возможность личностного и профессионального
роста, отсутствие антимотиваторов.
Метод вовлечения работников основан на идее возможно'
более полного привлечения исполнителей к самому процессу
организации его труда и управления им. Исполнитель перестает!
быть при этом только пассивным объектом управленческих воз-;
действий и становится активным участником - субъектом уп-^
равления. В результате раскрепощается активность (в том'
числе - и творческая) и инициативность, повышается мотива-
ция и ответственность. В этом случае имеет место явление,!
называемое в психологии феноменом <размораживания потен-|
циала субъекта труда>. Как было отмечено в гл. 1, именно!
данный метод, являясь наиболее современным (и потому -1
пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее^
перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит
будущее1. ,
' Яркий пример его большой эффективности - лидирующее положение японского-|
менеджмента, общей идеологией которого является именно этот подход.
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
155
В процедурном плане этот метод требует соблюдения следую-
щих условий:
предоставление работнику права голоса при решении проблем;
консультации, поиск согласия;
о^ласие с окончательным решением;
целенаправленные, систематизированные попытки выявить и
использовать индивидуальную и коллективную мудрость;
совместное принятие решения;
действенное делегирование прав;
совместное выявление проблем и определение соответствую-
щих действий;
возможность создать надлежащие условия и установки;
наличие механизма для улучшения сотрудничества и админи-
страции.
Действенность партисипативного метода, заставляющая все
чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется
не только мотивационными, но и многими психологическими при-
чинами. Отметим главные из них. При его использовании возра-
стает профессиональная зрелость работников, их способность и
готовность к труду. Происходит децентрализация управления и
начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает кол-
лективная ответственность за счет оптимального соделегирования и
распределения полномочий. Возрастает <средний уровень интеллек-
та исполнения> в связи с <размораживанием> творческой инициа-
тивы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оп-
тимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по
себе является важным источником роста производительности
труда.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191