Оно состоит
в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет
ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому
следует доверяться в большей степени при выработке решения.
В эт,>м феномене проявляется более общий эффект, обнаружен-
ный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, -
<эффект ореола>. Вместе с тем данный феномен нередко может
иметь свой как бы <зеркальный> вариант. При существовании
стойких негативных отношений лидера и группы (конфронта-
ции) или при явной некомпетентности лидера формируется
очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму
которой реализуется весь процесс коллегиального решения.
Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление
обнаруживается главным образом в сложных условиях, связан-
ных с выбором и повышенной ответственностью за его результа-
ты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои
лидерские функции по выработке решений на субдоминантных
членов группы и использует для этого свои властные полномо-
чия.
Феномен <ложного согласия> заключается в том, что неком-
петентность отдельных членов группы, слабость их личной пози-
ции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени
своей информированности и компетентности обусловливают их
переход в .эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не
включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстра-
тивно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с боль-
шинством. Это согласие не только не основано на каких-либо
содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индиви-
дуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в
процессах групповых решений наиболее ярко может проявлять-
ся и иная - противоположная поведенческая установка: стрем-
ление <выделиться>, подчеркнуть свою роль. Это может прово-
цировать феномен <демонстративного несогласия>.
Феномен виртуального <решателя> - субъекта, которого
актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному
мнению заметной части группы <должен появиться и решить
проблему>. В целом данный феномен негативен, хотя и имеет
одну положительную сторону. Последняя заключается в том, что,
ожидая <виртуального <решателя> и продлевая тем самым под-
готовку выбора, группа в допустимых случаях повышает меру
410
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
развернутости и обоснованности выбора. <Зеркальным> по отно-
шению к этому феномену выступает явление <экспансии облас-
ти решения>. Оно имеет два основных аспекта. Во-первых, ил-
люзорно преувеличенные представления о роли группы в реше-
нии задач, действительно входящих в ее компетенцию; о том,
что никто, кроме группы, их не решит. Во-вторых, тенденция
подменять решения вышестоящих инстанций собственными
групповыми решениями и также расширять тем самым область
решаемых задач.
Среди всех особенностей процессов принятия решения в
иерархически организованных группах наиболее общим явля-
ется феномен <-замораживания, потенциала> группы, организа-
ции [185]. В силу ряда мощных причин иерархия как меха-
низм групповой организации, обеспечивая ее структурирован-
ность и управляемость, одновременно блокирует проявление
потенциальных, особенно творческих, креативных способно-
стей ее членов. Она обусловливает отмеченные выше явления
<социальной ингибиции> и когнитивной инфрааддитивности.
Мера такого <замораживания> усиливается в процессах приня-
тия решения за счет важного дополнительного фактора - не-
обходимости возложения ответственности. Она субъективно
крайне нежелательна и провоцирует снижение меры включен-
ности индивидов в выработку решений. Как и большинство
иных феноменов совместных решений (особенно в иерархи-
ческих группах), данное явление может, однако, принимать
форму своей противоположности. Группа может не только
блокировать, но и облегчать проявление потенциала ее членов
в процессах решения. Последнее ведет к <размораживанию> ее
потенциала.
Наконец, механизм иерархии влияет и на характер проявле-
ния так называемых результативных феноменов. В частности,
показано, что иерархические группы лучше решают четко по-
ставленные <хорошо определенные>, детерминистские задачи и
хуже - <шансовые> (неопределенные, вероятностные) задачи.
Для паритетных групп обнаружено противоположное соотноше-
ние. Иерархические группы характеризуются меньшей ориги-
нальностью и большей стереотипностью решений. В иерархичес-
ких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руково-
дитель), обладает значимо большими компенсаторными возмож-
ностями по отношению к недостаточной компетентности
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
411
группы в решениях, чем группа в состоянии компенсировать
некомпетентность руководителя. Эта закономерность рассматри-
вается как своеобразная <асимметрия компенсации компетент-
ности>.
Важной особенностью феноменологии управленческих реше-
ний является то, что в ней гипертрофируются общегрупповые -
социально-психологические феномены и явления, возрастает сте-
пень их разнообразия. Одним из наиболее показательных в этом
отношении является обнаруженный Н. Триплеттом феномен
<социальной фасилитации>. Он заключается в облегчающем
влиянии группы на выполнение индивидуальных действий и ре-
шений. Причем другие члены группы могут выступать в этом
случае как в роли пассивных <зрителей> (<публичный эффект
влияния>), так и в роли активных участников решения задачи
(<коакционный эффект влияния>). Вместе с тем позже было
установлено, что данный феномен не только не действует в ряде
случаев, но может и инвертироваться - приводить к снижению
индивидуальной производительности. В последнем случае возни-
кает <эффект Рингельмана>. В случае его максимальной выра-
женности происходит не только снижение меры индивидуальной
производительности, но и полная блокада индивидуальной актив-
ности (<эффект социальной блокады>). Мера проявления как
фасилитирующей, так и блокирующей тенденций Наиболее высо-
ка именно в процессах принятия решения.
Далее, в процессах управленческих решений отчетливо обна-
руживаются общие феномены <групповой поляризации> и <воз-
растания экстремальности суждений> [189] в группе. Соглас-
но первому из них группа поляризуется на <консерваторов> и
<радикалов>, причем именно в процессах групповых решений и,
как правило, на завершающих их фазах радикалам принадлежит
наибольшее влияние. Эффект <возрастания экстремальности
суждений> выражается в увеличении меры категоричности суж-
дений и индивидуальных альтернатив под влиянием группы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет
ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому
следует доверяться в большей степени при выработке решения.
В эт,>м феномене проявляется более общий эффект, обнаружен-
ный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, -
<эффект ореола>. Вместе с тем данный феномен нередко может
иметь свой как бы <зеркальный> вариант. При существовании
стойких негативных отношений лидера и группы (конфронта-
ции) или при явной некомпетентности лидера формируется
очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму
которой реализуется весь процесс коллегиального решения.
Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление
обнаруживается главным образом в сложных условиях, связан-
ных с выбором и повышенной ответственностью за его результа-
ты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои
лидерские функции по выработке решений на субдоминантных
членов группы и использует для этого свои властные полномо-
чия.
Феномен <ложного согласия> заключается в том, что неком-
петентность отдельных членов группы, слабость их личной пози-
ции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени
своей информированности и компетентности обусловливают их
переход в .эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не
включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстра-
тивно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с боль-
шинством. Это согласие не только не основано на каких-либо
содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индиви-
дуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в
процессах групповых решений наиболее ярко может проявлять-
ся и иная - противоположная поведенческая установка: стрем-
ление <выделиться>, подчеркнуть свою роль. Это может прово-
цировать феномен <демонстративного несогласия>.
Феномен виртуального <решателя> - субъекта, которого
актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному
мнению заметной части группы <должен появиться и решить
проблему>. В целом данный феномен негативен, хотя и имеет
одну положительную сторону. Последняя заключается в том, что,
ожидая <виртуального <решателя> и продлевая тем самым под-
готовку выбора, группа в допустимых случаях повышает меру
410
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
развернутости и обоснованности выбора. <Зеркальным> по отно-
шению к этому феномену выступает явление <экспансии облас-
ти решения>. Оно имеет два основных аспекта. Во-первых, ил-
люзорно преувеличенные представления о роли группы в реше-
нии задач, действительно входящих в ее компетенцию; о том,
что никто, кроме группы, их не решит. Во-вторых, тенденция
подменять решения вышестоящих инстанций собственными
групповыми решениями и также расширять тем самым область
решаемых задач.
Среди всех особенностей процессов принятия решения в
иерархически организованных группах наиболее общим явля-
ется феномен <-замораживания, потенциала> группы, организа-
ции [185]. В силу ряда мощных причин иерархия как меха-
низм групповой организации, обеспечивая ее структурирован-
ность и управляемость, одновременно блокирует проявление
потенциальных, особенно творческих, креативных способно-
стей ее членов. Она обусловливает отмеченные выше явления
<социальной ингибиции> и когнитивной инфрааддитивности.
Мера такого <замораживания> усиливается в процессах приня-
тия решения за счет важного дополнительного фактора - не-
обходимости возложения ответственности. Она субъективно
крайне нежелательна и провоцирует снижение меры включен-
ности индивидов в выработку решений. Как и большинство
иных феноменов совместных решений (особенно в иерархи-
ческих группах), данное явление может, однако, принимать
форму своей противоположности. Группа может не только
блокировать, но и облегчать проявление потенциала ее членов
в процессах решения. Последнее ведет к <размораживанию> ее
потенциала.
Наконец, механизм иерархии влияет и на характер проявле-
ния так называемых результативных феноменов. В частности,
показано, что иерархические группы лучше решают четко по-
ставленные <хорошо определенные>, детерминистские задачи и
хуже - <шансовые> (неопределенные, вероятностные) задачи.
Для паритетных групп обнаружено противоположное соотноше-
ние. Иерархические группы характеризуются меньшей ориги-
нальностью и большей стереотипностью решений. В иерархичес-
ких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руково-
дитель), обладает значимо большими компенсаторными возмож-
ностями по отношению к недостаточной компетентности
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
411
группы в решениях, чем группа в состоянии компенсировать
некомпетентность руководителя. Эта закономерность рассматри-
вается как своеобразная <асимметрия компенсации компетент-
ности>.
Важной особенностью феноменологии управленческих реше-
ний является то, что в ней гипертрофируются общегрупповые -
социально-психологические феномены и явления, возрастает сте-
пень их разнообразия. Одним из наиболее показательных в этом
отношении является обнаруженный Н. Триплеттом феномен
<социальной фасилитации>. Он заключается в облегчающем
влиянии группы на выполнение индивидуальных действий и ре-
шений. Причем другие члены группы могут выступать в этом
случае как в роли пассивных <зрителей> (<публичный эффект
влияния>), так и в роли активных участников решения задачи
(<коакционный эффект влияния>). Вместе с тем позже было
установлено, что данный феномен не только не действует в ряде
случаев, но может и инвертироваться - приводить к снижению
индивидуальной производительности. В последнем случае возни-
кает <эффект Рингельмана>. В случае его максимальной выра-
женности происходит не только снижение меры индивидуальной
производительности, но и полная блокада индивидуальной актив-
ности (<эффект социальной блокады>). Мера проявления как
фасилитирующей, так и блокирующей тенденций Наиболее высо-
ка именно в процессах принятия решения.
Далее, в процессах управленческих решений отчетливо обна-
руживаются общие феномены <групповой поляризации> и <воз-
растания экстремальности суждений> [189] в группе. Соглас-
но первому из них группа поляризуется на <консерваторов> и
<радикалов>, причем именно в процессах групповых решений и,
как правило, на завершающих их фазах радикалам принадлежит
наибольшее влияние. Эффект <возрастания экстремальности
суждений> выражается в увеличении меры категоричности суж-
дений и индивидуальных альтернатив под влиянием группы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191