При либеральном руководстве значительно снижается и
объем, и качество работы по сравнению с демократическим.
Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовле-
творенность таким стилем.
510
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Таблица 3
Характеристика основных стилей руководства
Параметры взаи- Стили руководства
модействия руко- Авторитарный Демократичный Либеральный
водителя с подчи- (автократичный)
ненными
Приемы принятия Единолично решает Перед принятием Ждет указаний от
решений вопросы решения советуется руководства или ре-
с подчиненными шения совещания
Способ доведения Приказывает, Предлагает, просит Просит, упраши-
решения до исполни- распоряжается вает
телей
Распределение ответ- Берет на себя или Распределяет ответ- Снимает с себя вся-
ственности перекладывает на ственность в соот- кую ответствен-
подчиненных ветствии с передан- ность
ными полномочи-
ями
Отношение к иници- Подавляет Поощряет, исполь- Отдает инициативу
ативе полностью зует в интересах в руки подчинен-
дела ных
Отношение к подбо- Боится квалифици- Подбирает деловых, Подбором кадров
ру кадров рованных работни- грамотных работни- не занимается
ков ков
Отношение к недо- Все знает - Постоянно повыша- Пополняет свои
статкам собственных все умеет ет свою квалифика- знания и поощряет
знаний цию, учитывает эту черту у подчи-
критику ненных
Стиль общения Держит дистанцию, Дружески настроен, Боится общения,
не общителен любит общение общается с подчи-
ненными только по
их инициативе
Характер отношений Диктуется Ровная манера по- Мягок, покладист
с подчиненными настроением ведения. Постоян-
ный самоконтроль
Отношение к дис- Приверженец фор- Сторонник разум- Требует формаль-
циплине мальной жесткой ной дисциплины, ной дисциплины
дисциплины осуществляет диф-
ференцированный
подход к людям
Отношение к мо- Считает наказание Использует различ- Требует формаль-
ральному воздейст- основным методом ные виды стимулов ной дисциплины
вию на подчиненных стимулирования, по- постоянно
ощряет избранных
только по празд-
никам
511
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Альтернативный способ реализации поведенческого подхода
был предложен Р. Лайкертом [166]. В основу им была положе-
на дихотомия: <руководитель, ориентированный на работу, -
руководитель, ориентированный на человека>. В результате воз-
ник '.ругой континуум стилей (рис. 33).
Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего за-
ботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней;
о разработке системы вознаграждения для повышения произво-
дительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке,
главное внимание уделяют повышению производительности
труда путем совершенствования человеческих отношений.
В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформули-
ровав концепцию <четырех систем (т.е. стилей) лидерства>
(рис. 34).
Сосредоточенный Сосредоточенный
на работе на человеке
-.------- --- Стили лидерства -- ------->
Рис. 33. Континуум стилей лидерства (руководства) Р. Лайкерта
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно- Основанная '
авторитарная авторитарная демократическая на участии
Рис. 34. Четыре стиля лидерства по Р. Лайкерту
Система 1 - эксплуататорско-авторитарная. Руководите-
ли, принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характе-
ристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авпюри-
пгарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные
отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и огра-
ниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается
вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом
в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного
автократа. Руководители системы 3, называемой консухыпапшв-
512
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчинен-
ным. Имеется двустороннее общение и значительная степень
консультативных контактов между руководителем и подчинен-
ными. Важные решения принимаются наверху, но многие кон-
кретные решения доверяются подчиненным. Система 4 подразу-
мевает преимущественно самоуправление, групповое участие ра-
ботников в принятии основных решений. Это - система, осно-
ванная на участии, или партисипатибная система. По мнению
Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руко-
водителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимо-
доверительны. Принятие решений в высшей степени децентра-
лизовано. Общение носит выраженный двухсторонний и нефор-
мальный характер. Лидеры системы 4 соответствуют руководите-
лям, поощряющим участие исполнителей в управлении
(<теория 2>). Кроме того, они ориентированы на человека - в
противоположность руководителям системы 1, ориентированных
на работу.
В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не
как альтернативная по отношению к континууму <авторитарно-
сти - либеральности>, а как углубляющая и детализирующая
его.
Общей особенностью рассмотренных подходов является их
одномерность - наличие какого-либо одного критерия, пара-
метра для выделения стилей руководства. Следующий, более со-
вершенный подход базируется на двухмерном представлении уп-
равленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев
выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана
ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руко-
водителей на тех, кто сосредоточен только на работе или толь-
7со на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не
может быть одновременно и демократическим. Однако, уделяя
много внимания работе как таковой, он может проявлять и
большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами,
руководитель может вести себя так, что это будет одновременно
ориентацией и на работу, и на человека. Следовательно, в основу
выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориен-
тации. Такое сочетание дает в итоге знаменитую <управленчес-
кую решетку> (или, по-другому, <входную решетку управле-
ния> - тапаепа1 па), предложенную Р. Блейком и Д. Моу-
тоном [6] - рис. 35.
513
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Высокая
1,9
Управление в духе
загородного клуба
Скрупулезное внимание к
удовлетворению потребностей
людей ведет к созданию
комфортной и дружелюбной
атмосферы и рабочему
ритму в организации
9;9
Групповое управление
Производственные успехи
обусловлены преданными своей
работе людьми;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
объем, и качество работы по сравнению с демократическим.
Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовле-
творенность таким стилем.
510
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Таблица 3
Характеристика основных стилей руководства
Параметры взаи- Стили руководства
модействия руко- Авторитарный Демократичный Либеральный
водителя с подчи- (автократичный)
ненными
Приемы принятия Единолично решает Перед принятием Ждет указаний от
решений вопросы решения советуется руководства или ре-
с подчиненными шения совещания
Способ доведения Приказывает, Предлагает, просит Просит, упраши-
решения до исполни- распоряжается вает
телей
Распределение ответ- Берет на себя или Распределяет ответ- Снимает с себя вся-
ственности перекладывает на ственность в соот- кую ответствен-
подчиненных ветствии с передан- ность
ными полномочи-
ями
Отношение к иници- Подавляет Поощряет, исполь- Отдает инициативу
ативе полностью зует в интересах в руки подчинен-
дела ных
Отношение к подбо- Боится квалифици- Подбирает деловых, Подбором кадров
ру кадров рованных работни- грамотных работни- не занимается
ков ков
Отношение к недо- Все знает - Постоянно повыша- Пополняет свои
статкам собственных все умеет ет свою квалифика- знания и поощряет
знаний цию, учитывает эту черту у подчи-
критику ненных
Стиль общения Держит дистанцию, Дружески настроен, Боится общения,
не общителен любит общение общается с подчи-
ненными только по
их инициативе
Характер отношений Диктуется Ровная манера по- Мягок, покладист
с подчиненными настроением ведения. Постоян-
ный самоконтроль
Отношение к дис- Приверженец фор- Сторонник разум- Требует формаль-
циплине мальной жесткой ной дисциплины, ной дисциплины
дисциплины осуществляет диф-
ференцированный
подход к людям
Отношение к мо- Считает наказание Использует различ- Требует формаль-
ральному воздейст- основным методом ные виды стимулов ной дисциплины
вию на подчиненных стимулирования, по- постоянно
ощряет избранных
только по празд-
никам
511
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Альтернативный способ реализации поведенческого подхода
был предложен Р. Лайкертом [166]. В основу им была положе-
на дихотомия: <руководитель, ориентированный на работу, -
руководитель, ориентированный на человека>. В результате воз-
ник '.ругой континуум стилей (рис. 33).
Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего за-
ботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней;
о разработке системы вознаграждения для повышения произво-
дительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке,
главное внимание уделяют повышению производительности
труда путем совершенствования человеческих отношений.
В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформули-
ровав концепцию <четырех систем (т.е. стилей) лидерства>
(рис. 34).
Сосредоточенный Сосредоточенный
на работе на человеке
-.------- --- Стили лидерства -- ------->
Рис. 33. Континуум стилей лидерства (руководства) Р. Лайкерта
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно- Основанная '
авторитарная авторитарная демократическая на участии
Рис. 34. Четыре стиля лидерства по Р. Лайкерту
Система 1 - эксплуататорско-авторитарная. Руководите-
ли, принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характе-
ристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авпюри-
пгарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные
отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и огра-
ниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается
вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом
в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного
автократа. Руководители системы 3, называемой консухыпапшв-
512
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчинен-
ным. Имеется двустороннее общение и значительная степень
консультативных контактов между руководителем и подчинен-
ными. Важные решения принимаются наверху, но многие кон-
кретные решения доверяются подчиненным. Система 4 подразу-
мевает преимущественно самоуправление, групповое участие ра-
ботников в принятии основных решений. Это - система, осно-
ванная на участии, или партисипатибная система. По мнению
Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руко-
водителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимо-
доверительны. Принятие решений в высшей степени децентра-
лизовано. Общение носит выраженный двухсторонний и нефор-
мальный характер. Лидеры системы 4 соответствуют руководите-
лям, поощряющим участие исполнителей в управлении
(<теория 2>). Кроме того, они ориентированы на человека - в
противоположность руководителям системы 1, ориентированных
на работу.
В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не
как альтернативная по отношению к континууму <авторитарно-
сти - либеральности>, а как углубляющая и детализирующая
его.
Общей особенностью рассмотренных подходов является их
одномерность - наличие какого-либо одного критерия, пара-
метра для выделения стилей руководства. Следующий, более со-
вершенный подход базируется на двухмерном представлении уп-
равленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев
выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана
ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руко-
водителей на тех, кто сосредоточен только на работе или толь-
7со на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не
может быть одновременно и демократическим. Однако, уделяя
много внимания работе как таковой, он может проявлять и
большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами,
руководитель может вести себя так, что это будет одновременно
ориентацией и на работу, и на человека. Следовательно, в основу
выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориен-
тации. Такое сочетание дает в итоге знаменитую <управленчес-
кую решетку> (или, по-другому, <входную решетку управле-
ния> - тапаепа1 па), предложенную Р. Блейком и Д. Моу-
тоном [6] - рис. 35.
513
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Высокая
1,9
Управление в духе
загородного клуба
Скрупулезное внимание к
удовлетворению потребностей
людей ведет к созданию
комфортной и дружелюбной
атмосферы и рабочему
ритму в организации
9;9
Групповое управление
Производственные успехи
обусловлены преданными своей
работе людьми;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191