Так, на-.
пример, управление крупной фирмой хотя и можно, но трудно,
а главное - вредно пытаться <втиснуть> в 5-6 функциональ-
ных подразделений. Они при этом будут вынуждены координи-
ровать столь большие участки работ, что для этого потребуется
множество дополнительных уровней, подотделов, <подподотде-
лов> и т.д. Линейная скалярная цепь станет очень длинной, гро-
моздкой и неэффективной. В связи с этим возникает новый
принцип - принцип дивизиональных структур (от лат. (Дт-
5ю - отдел). Сохраняя иерархичность структуры, этот тип ор-
ганизации предполагает ее разделение на элементы и блоки дру-
гими, не использовавшимися ранее способами. Например, по
видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по
географическим регионам и т.д. В первом случае организация
разделяется по основным видам товаров (продуктов), произво-
димых ею, а полномочия по их производству передаются 'соот-
ветствующим руководителям (рис. 7).
Руководители каждого отдела (дивизиона) имеют в своем
подчинении ряд вторичных функциональных служб. Аналогич-
ный принцип дивизионализации может осуществляться по дру-
гому критерию - типу потребителя. Тогда возникает разновид-
ность дивизиональных структур, называемая <организационной
структурой, ориентированной на потребителя>1. Другим крите-
рием дивизионализации является региональный признак, кото-
рый приводит к еще одной разновидности - к организацион-
ным структурам территориального типа. При этом сами регио-
нальные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы
(организации).
Все рассмотренные типы и виды организационных структур
являются разновидностями общего их класса - класса иерархи-
ческих структур, в основу которого положен главный - субор-
динационый признак. Стройность и четкость этих традиционных
' Например [58], большие издательства имеют отдельные подразделения, занимаю-
щиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для высшей и
средней школы и т.д. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя
и действует как практически независимая компания. Соответственно каждое из них
имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.
з.\ АДХОКРАТИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) структуры
71
структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые
свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была.
Президент
Маркетинг
Кадры
Материально-
техническое
снабжение
Финансы
1н'стр умен Отд еление Отделе ние э Ощи лект) пение юнно и
таль отдел ьное ение индиил <аторных амп среде произвол ТВ;ства из мерт аппар тельн атуры ой
Инженерн служба г ПроиСП звод-во Буте 1 ягал-рия 1 Сбыт И кженерная служба Проиэ ста во0 д- Буя тер тал-}ИЯ Сбыт
Рис. 7. Продуктовая структура
3.3. Адхократические (органические) структуры
Традиционные структуры (их еще называют <жесткими>, <ме-
ханистическими>, <неадаптивными>) все чаще стали на практи-
ке уступать место принципиально новому их классу - классу
адаптивных (или органических) структур. Для того чтобы под-
черкнуть принципиальные различия этих двух классов, понятию
бюрократии (от которой, в конечном итоге, произошли все
разновидности структур первого класса) противопоставляется
понятие адхократии, адхократических структур (от лат. ас1пос-
гасу - ас1 Ьос - специальный, предназначенный для данного
случая; и греч. 1сга1о5 - власть, господство). Адхократические
(органические) структуры - это не вариация и не модифика-
ция бюрократического принципа. Они строятся на принципах и
идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса
выделяются четыре основных типа структур: проектная органи-
зация, матричная структура, организация конгломератного типа
и свободная структура.
72
ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.3. АДХОКРАТИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) СТРУКТУРЫ
Проектная организация - это временная структура, создан-
ная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее
квалифицированных сотрудников организации для максимально
эффективного ее решения. Она, конечно, не предназначена для
построения организации в целом, однако существенно облегчает
решение многих и притом наиболее сложных внутриорганизаци-
онных задач, а тем самым и содействует деятельности организа-
ции в целом. Главные ее преимущества - концентрация лучших
сил на каком-либо участке работы, задачах, создание <ориенти-
рованной-на-цель команды>.
Матричная организация - самый, пожалуй, известный ва-
риант проектной организации и всего класса адаптивных
структур, получивший наибольшее распространение. Главная
черта матричной организации - это двойное подчинение про-
ектной (шире - рабочей) группы. Эти группы (<проекты>)
подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руко-
водителю того функционального отдела, в котором они работа-
ют постоянно. Руководитель проекта обладает так называемы-
ми проектными полномочиями, а руководители функциональ-
ных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих
полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения
либо в сторону власти руководителя проекта, либо - линей-
ного руководителя как раз и определяются спецификой кон-
кретной управленческой или производственной задачи. Схема-
тическое изображение матричной организации представлено на
рис. 8.
Матричные структуры в целом более гибки, используют
преимущества функциональных и дивизиональных структур в
сочетании с преимуществами свободных структур, открывают
большие возможности для координации работ, они более ди-
намичны и <резистентны> к внешним воздействиям. Однако
им присущи и недостатки, главный из которых - их слож-
ность и, как следствие, трудная для руководителя и непонят-
ная для исполнителя форма организации. Большие проблемы
возникают также из-за наложения вертикальных и горизон-
тальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментально-
му принципу управления - принципу единоначалия. Это, в
частности, является источником перманентных конфликтов
как между линейными и проектными руководителями, так и
между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным
и
!
о
ё
II
5 <
|!
74 ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
и измеримым становится результат работы каждого исполни'
ля, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возни-
кают и в налаживании межличностных отношений. Особо необ-
ходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом план<
матричная структура ставит исполнителей в двойственную пози-
цию (<двойное подчинение>) и порождает тем самым одну и;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
пример, управление крупной фирмой хотя и можно, но трудно,
а главное - вредно пытаться <втиснуть> в 5-6 функциональ-
ных подразделений. Они при этом будут вынуждены координи-
ровать столь большие участки работ, что для этого потребуется
множество дополнительных уровней, подотделов, <подподотде-
лов> и т.д. Линейная скалярная цепь станет очень длинной, гро-
моздкой и неэффективной. В связи с этим возникает новый
принцип - принцип дивизиональных структур (от лат. (Дт-
5ю - отдел). Сохраняя иерархичность структуры, этот тип ор-
ганизации предполагает ее разделение на элементы и блоки дру-
гими, не использовавшимися ранее способами. Например, по
видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по
географическим регионам и т.д. В первом случае организация
разделяется по основным видам товаров (продуктов), произво-
димых ею, а полномочия по их производству передаются 'соот-
ветствующим руководителям (рис. 7).
Руководители каждого отдела (дивизиона) имеют в своем
подчинении ряд вторичных функциональных служб. Аналогич-
ный принцип дивизионализации может осуществляться по дру-
гому критерию - типу потребителя. Тогда возникает разновид-
ность дивизиональных структур, называемая <организационной
структурой, ориентированной на потребителя>1. Другим крите-
рием дивизионализации является региональный признак, кото-
рый приводит к еще одной разновидности - к организацион-
ным структурам территориального типа. При этом сами регио-
нальные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы
(организации).
Все рассмотренные типы и виды организационных структур
являются разновидностями общего их класса - класса иерархи-
ческих структур, в основу которого положен главный - субор-
динационый признак. Стройность и четкость этих традиционных
' Например [58], большие издательства имеют отдельные подразделения, занимаю-
щиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для высшей и
средней школы и т.д. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя
и действует как практически независимая компания. Соответственно каждое из них
имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.
з.\ АДХОКРАТИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) структуры
71
структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые
свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была.
Президент
Маркетинг
Кадры
Материально-
техническое
снабжение
Финансы
1н'стр умен Отд еление Отделе ние э Ощи лект) пение юнно и
таль отдел ьное ение индиил <аторных амп среде произвол ТВ;ства из мерт аппар тельн атуры ой
Инженерн служба г ПроиСП звод-во Буте 1 ягал-рия 1 Сбыт И кженерная служба Проиэ ста во0 д- Буя тер тал-}ИЯ Сбыт
Рис. 7. Продуктовая структура
3.3. Адхократические (органические) структуры
Традиционные структуры (их еще называют <жесткими>, <ме-
ханистическими>, <неадаптивными>) все чаще стали на практи-
ке уступать место принципиально новому их классу - классу
адаптивных (или органических) структур. Для того чтобы под-
черкнуть принципиальные различия этих двух классов, понятию
бюрократии (от которой, в конечном итоге, произошли все
разновидности структур первого класса) противопоставляется
понятие адхократии, адхократических структур (от лат. ас1пос-
гасу - ас1 Ьос - специальный, предназначенный для данного
случая; и греч. 1сга1о5 - власть, господство). Адхократические
(органические) структуры - это не вариация и не модифика-
ция бюрократического принципа. Они строятся на принципах и
идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса
выделяются четыре основных типа структур: проектная органи-
зация, матричная структура, организация конгломератного типа
и свободная структура.
72
ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.3. АДХОКРАТИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) СТРУКТУРЫ
Проектная организация - это временная структура, создан-
ная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее
квалифицированных сотрудников организации для максимально
эффективного ее решения. Она, конечно, не предназначена для
построения организации в целом, однако существенно облегчает
решение многих и притом наиболее сложных внутриорганизаци-
онных задач, а тем самым и содействует деятельности организа-
ции в целом. Главные ее преимущества - концентрация лучших
сил на каком-либо участке работы, задачах, создание <ориенти-
рованной-на-цель команды>.
Матричная организация - самый, пожалуй, известный ва-
риант проектной организации и всего класса адаптивных
структур, получивший наибольшее распространение. Главная
черта матричной организации - это двойное подчинение про-
ектной (шире - рабочей) группы. Эти группы (<проекты>)
подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руко-
водителю того функционального отдела, в котором они работа-
ют постоянно. Руководитель проекта обладает так называемы-
ми проектными полномочиями, а руководители функциональ-
ных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих
полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения
либо в сторону власти руководителя проекта, либо - линей-
ного руководителя как раз и определяются спецификой кон-
кретной управленческой или производственной задачи. Схема-
тическое изображение матричной организации представлено на
рис. 8.
Матричные структуры в целом более гибки, используют
преимущества функциональных и дивизиональных структур в
сочетании с преимуществами свободных структур, открывают
большие возможности для координации работ, они более ди-
намичны и <резистентны> к внешним воздействиям. Однако
им присущи и недостатки, главный из которых - их слож-
ность и, как следствие, трудная для руководителя и непонят-
ная для исполнителя форма организации. Большие проблемы
возникают также из-за наложения вертикальных и горизон-
тальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментально-
му принципу управления - принципу единоначалия. Это, в
частности, является источником перманентных конфликтов
как между линейными и проектными руководителями, так и
между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным
и
!
о
ё
II
5 <
|!
74 ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
и измеримым становится результат работы каждого исполни'
ля, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возни-
кают и в налаживании межличностных отношений. Особо необ-
ходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом план<
матричная структура ставит исполнителей в двойственную пози-
цию (<двойное подчинение>) и порождает тем самым одну и;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191