Они распределяются, например, на <обычные> (штатные, |
стереотипные) и экстремальные; на те, которые можно перепо-1
ручить другим, и те, которые требуют личного вмешательства; на^ |
те, которые можно <не заметить>, и те, на которые обязательно!
16.4. ЛИЧНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ 011ЫТ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 265
нужно реагировать. По <горизонтали> они группируются в клас-
сы сходных, близких по содержанию и однотипных по способам
поведения в них ситуаций. По <вертикали> они выстраиваются в
определенную иерархию по степени их значимости для функци-
онирования управляемой системы. В структуре профессиональ-
ного опыта типологизации подвержены и другие его компонен-
ты и, прежде всего, важнейший - люди, подчиненные. В этом
плане существуют разнообразные типологии исполнителей. На-
пример, по степени их <открытости-закрытости> выделяют такие
типы людей: <черепахи> (плотно скрыты за своим <панцирем>;
<себе на уме>); <дикобразы> (постоянно встревожены и ждут
неприятности); <львы> (люди дела); <хамелеоны> (полностью
зависят от ситуации); <бесцветные> (средние, безликие натуры).
Выделяются также типы людей в зависимости от их поведения в
конфликтах: агрессивные, пассивные, <жалобщики>, нерешитель-
ные, безответственные, компромиссные [39]. Аналогичные ти-
пологии описаны и применительно к руководителям. Например,
согласно одной из них, различают следующие типы: авторитар-
ный, коллегиальный, дипломатичный, либеральный, авральный,
конструктивный, документальный, демонстрационный, компро-
миссный и деловой [45]. У каждого руководителя в той или
иной степени формируется своя <обыденная психология> подчи-
ненных, которая подсказывает ему, какие типы исполнителей,
подчиненных существуют и как следует воздействовать на них.
Следующий параметр профессионального опыта - степень
его дифференцированноппи. Это - обобщенный показатель
меры разнообразия опыта. Дифференцированность определяется
следующими характеристиками. Во-первых, количеством и раз-
нообразием упорядоченных в опыте управленческих ситуаций.
Во-вторых, степенью их типологизированности, т.е. количеством
критериев, оснований, по которым классифицированы компо-
ненты опыта. В-третьих, разнообразием способов поведения ру-
ководителя в тех или иных ситуациях, разнообразием его <пове-
денческого репертуара>.
Производной от дифференцированности является мера скоор-
динированности компонентов опыта - его интегрировамность.
Она также включает два основных аспекта: 1) то, насколько
отдельные компоненты опыта (прежде всего, ситуации) упоря-
дочены и систематизированы; 2) то, насколько отдельные ком-
поненты опыта не противоречат один другому, объединены
266
ГЛАВА 16. МНЕМИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
общим смыслом, общей позицией руководителя, основной
нией его поведения. И здесь необходимо вспомнить уже отл
чавшийся выше феномен маргинальности - двойственности г
зиций практически любого руководителя - как управляющего
как управляемого (подчиненного) одновременно. Эти две пози
ции могут приводить к формированию двух своеобразных под>.
систем опыта: одна предписывает, как надо вести себя с подчи-
ненным; другая - с начальством. Под влиянием этой двойствен-
ности опыт дезинтегрируется.
В своей совокупности дифференцированность и интегриро-
ванность опыта дают обобщенную характеристику - степень
организованности опыта. Как было отмечено выше, именно вы-;
сокая организованность опыта является главным условием длЖ
проявления основного свойства оперативной памяти в деятель-,
ности руководителя - высокой мобилизационной готовности
информации, содержащейся в памяти.
Организованность является необходимым, но не достаточным
условием эффективного опыта. Дело в том, что она может дости-1
гаться как бы на разных уровнях: бедный опыт также может
быть хорошо организован. Поэтому следующей важнейшей ха-
рактеристикой опыта следует считать именно его объем, широту.
Именно он чаще всего рассматривается как главная его особен-
ность. Действительно, существует тесная и прямая связь между
объемом опыта и эффективностью управленческой деятельности,
но при условии должной степени его организованности. .
С широтой опыта связана, но не тождественна ей полностью
еще одна характеристика профессионального опыта - его <бо-
гатство>. Опыт может быть большим, но одновременно как бы |
уплощенным, ограниченным той или иной узкой сферой управ-
ления. А может быть и разнотипным - складывающимся под
воздействием управленческой деятельности в разных сферах, на
разных уровнях управления, в разных условиях, в разных коллек-
тивах, организациях и т.д.
Профессиональный опыт насыщен эмоциональными отноше-
ниями, оценками. Это - единство рационального и иррацио-
нального, объективного и субъективного, интеллектуального и
эмоционального. Эмоциональность, субъективность, пристраст-
ность являются также неотъемлемыми чертами опыта руководи-
теля. Гипертрофируясь, они могут трансформироваться в извест-
ное явление <субъективизма руководителя>, предвзятых и волюн-
16.4. ЛИЧНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 267
таристических методов руководства. Эмоциональность опыта, его
общая тональность (негативная или позитивная) зависят как от
личностных черт руководителя, так и от <истории> формирова-
ния опыта. Она может быть сложной, порой даже драматичной,
и туда говорят о <горьком опыте>. И напротив, относительно
ровное течение профессиональной и управленческой карьеры
формирует опыт иной эмоциональной тональности и субъектив-
ной окрашенности. Таким образом, параметр <драматичности>
(конфликтности - бесконфликтности) процесса формирования
опыта также должен быть выделен как особый и важный. Он
определяет содержание опыта и влияет на стиль управления.
С предыдущей особенностью связана, но является более
общей, нежели она, следующая черта опыта - его индивидуали-
зированность. Во-первых, опыт - продукт индивидуальной дея-
тельности, всей карьеры руководителя. Он вкладывается, прежде
всего, как результат своих достижений и особенно - ошибок. В
то же время он значительно менее <проницаем> для указаний и
советов извне. Во-вторых, нет и не может быть какой-либо
единственно правильной структуры опыта, способов его органи-
зации; набора ситуаций, которые надо знать. Все эти параметры
определяются тем, насколько они отвечают индивидуальным
психологическим характеристикам руководителя. То, что хорошо
для одного, будет неприемлемо для другого.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
стереотипные) и экстремальные; на те, которые можно перепо-1
ручить другим, и те, которые требуют личного вмешательства; на^ |
те, которые можно <не заметить>, и те, на которые обязательно!
16.4. ЛИЧНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ 011ЫТ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 265
нужно реагировать. По <горизонтали> они группируются в клас-
сы сходных, близких по содержанию и однотипных по способам
поведения в них ситуаций. По <вертикали> они выстраиваются в
определенную иерархию по степени их значимости для функци-
онирования управляемой системы. В структуре профессиональ-
ного опыта типологизации подвержены и другие его компонен-
ты и, прежде всего, важнейший - люди, подчиненные. В этом
плане существуют разнообразные типологии исполнителей. На-
пример, по степени их <открытости-закрытости> выделяют такие
типы людей: <черепахи> (плотно скрыты за своим <панцирем>;
<себе на уме>); <дикобразы> (постоянно встревожены и ждут
неприятности); <львы> (люди дела); <хамелеоны> (полностью
зависят от ситуации); <бесцветные> (средние, безликие натуры).
Выделяются также типы людей в зависимости от их поведения в
конфликтах: агрессивные, пассивные, <жалобщики>, нерешитель-
ные, безответственные, компромиссные [39]. Аналогичные ти-
пологии описаны и применительно к руководителям. Например,
согласно одной из них, различают следующие типы: авторитар-
ный, коллегиальный, дипломатичный, либеральный, авральный,
конструктивный, документальный, демонстрационный, компро-
миссный и деловой [45]. У каждого руководителя в той или
иной степени формируется своя <обыденная психология> подчи-
ненных, которая подсказывает ему, какие типы исполнителей,
подчиненных существуют и как следует воздействовать на них.
Следующий параметр профессионального опыта - степень
его дифференцированноппи. Это - обобщенный показатель
меры разнообразия опыта. Дифференцированность определяется
следующими характеристиками. Во-первых, количеством и раз-
нообразием упорядоченных в опыте управленческих ситуаций.
Во-вторых, степенью их типологизированности, т.е. количеством
критериев, оснований, по которым классифицированы компо-
ненты опыта. В-третьих, разнообразием способов поведения ру-
ководителя в тех или иных ситуациях, разнообразием его <пове-
денческого репертуара>.
Производной от дифференцированности является мера скоор-
динированности компонентов опыта - его интегрировамность.
Она также включает два основных аспекта: 1) то, насколько
отдельные компоненты опыта (прежде всего, ситуации) упоря-
дочены и систематизированы; 2) то, насколько отдельные ком-
поненты опыта не противоречат один другому, объединены
266
ГЛАВА 16. МНЕМИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
общим смыслом, общей позицией руководителя, основной
нией его поведения. И здесь необходимо вспомнить уже отл
чавшийся выше феномен маргинальности - двойственности г
зиций практически любого руководителя - как управляющего
как управляемого (подчиненного) одновременно. Эти две пози
ции могут приводить к формированию двух своеобразных под>.
систем опыта: одна предписывает, как надо вести себя с подчи-
ненным; другая - с начальством. Под влиянием этой двойствен-
ности опыт дезинтегрируется.
В своей совокупности дифференцированность и интегриро-
ванность опыта дают обобщенную характеристику - степень
организованности опыта. Как было отмечено выше, именно вы-;
сокая организованность опыта является главным условием длЖ
проявления основного свойства оперативной памяти в деятель-,
ности руководителя - высокой мобилизационной готовности
информации, содержащейся в памяти.
Организованность является необходимым, но не достаточным
условием эффективного опыта. Дело в том, что она может дости-1
гаться как бы на разных уровнях: бедный опыт также может
быть хорошо организован. Поэтому следующей важнейшей ха-
рактеристикой опыта следует считать именно его объем, широту.
Именно он чаще всего рассматривается как главная его особен-
ность. Действительно, существует тесная и прямая связь между
объемом опыта и эффективностью управленческой деятельности,
но при условии должной степени его организованности. .
С широтой опыта связана, но не тождественна ей полностью
еще одна характеристика профессионального опыта - его <бо-
гатство>. Опыт может быть большим, но одновременно как бы |
уплощенным, ограниченным той или иной узкой сферой управ-
ления. А может быть и разнотипным - складывающимся под
воздействием управленческой деятельности в разных сферах, на
разных уровнях управления, в разных условиях, в разных коллек-
тивах, организациях и т.д.
Профессиональный опыт насыщен эмоциональными отноше-
ниями, оценками. Это - единство рационального и иррацио-
нального, объективного и субъективного, интеллектуального и
эмоционального. Эмоциональность, субъективность, пристраст-
ность являются также неотъемлемыми чертами опыта руководи-
теля. Гипертрофируясь, они могут трансформироваться в извест-
ное явление <субъективизма руководителя>, предвзятых и волюн-
16.4. ЛИЧНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 267
таристических методов руководства. Эмоциональность опыта, его
общая тональность (негативная или позитивная) зависят как от
личностных черт руководителя, так и от <истории> формирова-
ния опыта. Она может быть сложной, порой даже драматичной,
и туда говорят о <горьком опыте>. И напротив, относительно
ровное течение профессиональной и управленческой карьеры
формирует опыт иной эмоциональной тональности и субъектив-
ной окрашенности. Таким образом, параметр <драматичности>
(конфликтности - бесконфликтности) процесса формирования
опыта также должен быть выделен как особый и важный. Он
определяет содержание опыта и влияет на стиль управления.
С предыдущей особенностью связана, но является более
общей, нежели она, следующая черта опыта - его индивидуали-
зированность. Во-первых, опыт - продукт индивидуальной дея-
тельности, всей карьеры руководителя. Он вкладывается, прежде
всего, как результат своих достижений и особенно - ошибок. В
то же время он значительно менее <проницаем> для указаний и
советов извне. Во-вторых, нет и не может быть какой-либо
единственно правильной структуры опыта, способов его органи-
зации; набора ситуаций, которые надо знать. Все эти параметры
определяются тем, насколько они отвечают индивидуальным
психологическим характеристикам руководителя. То, что хорошо
для одного, будет неприемлемо для другого.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191