из-за его безупречности, идеальности. Находя ответ, руководи-|
тель уже в самом процессе его поиска учитывает возможности
его реализации, использования его как средства для последую-
щих действий. Поэтому часто выбираются не абстрактно лучшие
варианты, а варианты удовлетворительные, но допускающие
большие возможности их реализации1. Это не означает, что
поиск не лучшего, а реализуемого решения более прост, чем
поиск <лучшего> решения. Как раз наоборот - поиск реализует
мого решения требует учета большего числа конкретных фактов
ров и является поэтому более трудной задачей. ^
Мотивируемость. Она является одним из аспектов более об-
щего свойства - реализуемости, хотя и очень специфическим,,
Решения руководителя претворяются в жизнь, в основном, не
им самим, а исполнителями. Поэтому для их эффективной окон-
чательной реализации абсолютно необходимо, чтобы они несли в
себе <мотивационный заряд> - мотивировали бы подчиненных
на их реализацию. Для этого решения должны быть, как мини^
мум, понятны им, принимались бы ими как обоснованные и
справедливые, отвечающие их собственным интересам и целям.;
Другой аспект мотивируемоеT состоит в том, что решения>
должны быть, или, по крайней мере, выглядеть обоснованными,"
подкрепленными соответствующей мотивировкой и по отноше-^
нию к вышестоящему руководству (<умение отстоять решение!
наверху>). Это в значительной степени уменьшает ответствен-]
ность руководителя в случае неудачи в реализации решения.!
1 Иллюстрируя свойство реализуемости, часто ссылаются на случай из жизни Эдисо-Д
на. К нему пришел изобретатель и заявил, что он хочет изобрести кислоту, которая все]
бы разъедала. На это Эдисон ответил: <А в чем вы ее будете хранить?>
17.3. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ПРАКТИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 291
В связи с этой особенностью руководитель также вынужден
часто выбирать такие решения, которые являются не лучшими, с
его точки зрения, но которые он в большей мере в состоянии
обосновать, для которых он имеет более правдоподобную версию
их мугушироЕки.
Индивидуализированность. Главным, наиболее достоверным
и субъективно предпочитаемым источником информации для
руководителя выступает его личный профессиональный опыт.
Природа управленческой деятельности такова, что не доверять
можно всему, но только не своему опыту. Более того, послед-
ний выступает, как отмечалось выше, критерием оценки сте-
пени достоверности любой иной информации, поступающей
извне. Однако именно опыт является предельно индивидуали-
зированным феноменом: он насыщен, буквально пронизан
субъективными компонентами: оценками, суждениями, <па-
мятью об ошибках>, представлениями и стереотипами и т.п.
Он является продуктом индивидуальной биографии и несет на
себе <отпечаток> всего профессионального и жизненного пути
субъекта. Наконец, он складывается очень по-разному и суще-
ствует в разной форме в зависимости от сочетания личност-
ных, т.е. также сугубо индивидуальных черт руководителя.
Предельная индивидуализованность опыта как главного факто-
ра мышления руководителя окрашивает в соответствующие
тона и сам процесс использования этого опыта на практике -
процесс практического мышления. Наряду с этим есть и еще
одно - также специфическое проявление индивидуализиро-
ванности мышления руководителя, в особенности руководите-
ля высшего уровня. Оно состоит в том, что очень часто руко-
водитель <не считает нужным объясняться>, т.е. аргументиро-
вать, обосновывать - объективировать свое мнение и свои
решения. Но именно объективизация требует абстрагирования
от индивидуальных особенностей. Поэтому отсутствие объек-
тивирования ведет к тому, что и процесс, и результаты приобре-
тают еще более индивидуализированный характер.
Преобладание неспег^ифич-еской мотивагум в мышлении ру-
ководителя. Как известно, мотивация - <движущая сила> мыш-
ления может быть двух основных видов. Во-первых, это специ-
фическая мотивация, характерная, например, для ученого. Она
состоит в том, что мышление побуждается интересом к самому
процессу поиска неизвестного. Во-вторых, она может быть и
292
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
чаще бывает неспецифической, когда мышление побуждается не,
интересом к процессу познания, а другими - внешними моти-^
вами. При неспецифической мотивации сам мотив лежит вне|
сферы мыслительного процесса, выступает как внешний стимул1.;
Задачи руководства - это не познавательные и тем более - не^
творческие, а сугубо практические задачи. Следовательно, их ре-,
шение разворачивается именно на основе внешнего - неспеци-|
фического мотивирования. Более того, это мотивирование часто!
носит характер принуждения, когда те или иные задачи решают-1
ся не по побуждению, а по обязанностям - должностным,!
функциональным, правовым. 1
<Оиеночностъ> мышления руководителя связана с его исход-.'
но практической направленностью и прагматичностью его основ-|
ных задач. Восприятие ситуаций управления, их интерпретаци
и понимание, поиск способов их преодоления - все это зависи
не только от их объективного содержания, но и от оценочны
действий руководителя. Любая информация и любой <шаг
мышления подвергается обязательной оценке (часто -- несозна-
ваемой) с точки зрения того, насколько он полезен для решения
практической задачи, насколько он содействует этому решению!
Осознание содержания мышления и его оценка при этом несп
рывны друг от друга. В гипертрофированном виде такая нера:
рывная связь может приводить к тому, что <оценка обгоняе
само мышление>. Хорошо известен, например, феномен, ког,д
сформировавшаяся у руководителя оценка - <сложивщеес
мнение> приводит к прямой предвзятости, тенденциозности вос-
приятия и интерпретации фактов, а то и просто к игнорировав
нию тех из них, которые не соответствуют или противореча
этой оценке.
<Податливость> объекта мышления является одним к
наиболее интересных свойств практического мышления. Ё!
суть состоит в следующем. Для теоретического мышления, дл
познавательных задач в целом характерно то, что объекты,
которыми приходится оперировать человеку, вся система дан-
ных является именно заданной - не подлежащей изменений
ям. Решение должно быть найдено при условии обязательной
) Например, руководитель может совершенно не хотеть разбираться в том
ином конфликте, решать связанные с его устранением проблемы, портить отношения СД
конфликтующими сторонами; но он должен это делать. /
17.3. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ПРАКТИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 293
неизменности данных.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191