Во-первых -
это функциональное разделение обязанностей между отдельными
членами организации и ее подразделениями, определение их
основных задач и их сопряжение с общеорганизационными це-
лями. Это - планирование по содержанию. Во-вторых - хро-
нологическое распределение задач подразделений и отдельных
исполнителей во времени, определение рациональной последова-
тельности их выполнения. Это - планирование по времени, или
процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос,
что будут делать исполнители; во втором - когда они это долж-
ны делать и в какой последовательности. В результате совокуп-
ная деятельность многих исполнительских звеньев организации
' Более точно рассматривать стратегическое планирование как основу стрмчеямес-
кого управления (Ята^ерс тапа^етеп^). М. Мескон с соавторами отмечают, что <дина-
мический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым
Укрываются все управленческие функции> [58].
110 ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
(индивидов и подразделений) обретает содержательную и времена
ную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельности
организации приобретает целостный и скоординированный харакч
тер. Таким образом, функция планирования обеспечивает факти-
чески основную задачу управления - организационную и сосга
ляет поэтому суть управления в целом'. Ключевая роль планиров
ния в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразие
его задач требуют его понимания не только как обязанности рук
водителя, но и как функции, реализуемой многими иными подра
делениями организации. Поэтому в составе данной функции
различают три основных компонента:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планировав
нию;
2) деятельность специализированных подразделений и слу;
(а также специально привлекаемых консультантов) по планщ
ванию;
3) взаимодействие руководителя со специализированными!
плановыми подразделениями и организация им деятельно
этих подразделений.
6.2. Структура процесса планирования
Совместное функционирование указанных компонентов обеспе-
чивает процесс выработки и реализации планов. Содержание;
этого процесса в его расширенной версии - как стратегическо-
го планирования2 - включает несколько основных этапов:
1) определение миссии организации;
2) формулировка основных целей организации, конкретизи-
рующих избранную миссию;
3) анализ внешней среды; |
4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых!
сторон организации (<внутриорганизационная диагностика>);
[ Это положение является общепризнанным в теории управления. Например,,
Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают <Сейчас планируют почти все. Планирование является
самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим
нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь> [43].
2 Термин <стратегия> происходит от греч. ЯтаТеув - искусство генерала. Словосо-'
четание <стратегическое планирование* имеет два смысловых оттенка. Во-первых, оно )
подчеркивает важность - стратегическое значение наличия общих планов для функцио- |
нирования организации. Во-вторых, оно обозначает выбор определенной стратегии функ- |
ционирования.
6.2. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ 111
5) изучение стратегических альтернатив (включая и форму-
лировку системы плановых предположений);
6) выбор стратегии; ,
7) реализация стратегии (включая разработку основных
среддгв ее реализации, в качестве которых служат тактика, полити-
ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8) последующий контроль и оценка эффективности реализа-
ции стратегии.
После того как определена миссия организации и сформули-
рованы ее основные цели, реализуется первый из двух <диагнос-
тических> этапов (3 и 4) - этап анализа и оценки бнешнеорга-
низаиионной среды. На нем решаются три основные задачи.
Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внеш-
него окружения, которыми обусловлена необходимость выработ-
ки новой стратегии функционирования или модификации уже
использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, опре-
деляются и исследуются внешние факторы негативного плана,
представляющие угрозу для реализации стратегии или являю-
щиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и
внешние факторы позитивного характера, которые могут способ-
ствовать реализации формулируемой стратегии.
При анализе внешней среды следует руководствоваться поло-
жением, согласно которому она подразделяется на среду непо-
средственного и среду косвенного действия (см. рис. 11). Все
основные факторы, входящие в их состав, обозначаются поняти-
ем ключевых переменных планирования. Им должно уделяться
первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегичес-
кого, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приори-
тет отдается глобальным факторам среды <косвенного> воздейст-
вия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо
учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основ-
ных областей: экономические, политические, рыночные, техно-
логические, международные факторы, факторы конкуретуш, а
также факторы социального плана. Первые шесть факторов
ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им
обозначается система постоянно изменяющихся и господству-
ющих в Данный момент в обществе социальных мнений, устано-
вок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отно-
шение, сложившееся сегодня у существенной части населения
нашей страны к предпринимательству, является источником
112
ГЛАВА 6 ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа;
факторов этих групп создается рабочий документ - <перечень
внешних опасностей и возможностей>. Он позволяет провести!
их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки'
той или иной стратегии. |
Следующий этап - управленческое обследование - направ-
лен на определение внутренних резервов и особенностей органи-
зации, способствующих или препятствующих реализации тех,
возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь оп-
ределяются ресурсы организации по противодействию негатив->
ным характеристикам (<угрозам>) среды. Данный этап требует]
диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, фимансо-\
вые и технологические исследования, оценка человеческих ре-|
сурсов, оценка состояния культуры организаи/ии и ее общест-1
венного имиджа. Существует переходное звено, связывающее
диагностический этап со следующим этапом - этапом изучения
стратегических альтернатив.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
это функциональное разделение обязанностей между отдельными
членами организации и ее подразделениями, определение их
основных задач и их сопряжение с общеорганизационными це-
лями. Это - планирование по содержанию. Во-вторых - хро-
нологическое распределение задач подразделений и отдельных
исполнителей во времени, определение рациональной последова-
тельности их выполнения. Это - планирование по времени, или
процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос,
что будут делать исполнители; во втором - когда они это долж-
ны делать и в какой последовательности. В результате совокуп-
ная деятельность многих исполнительских звеньев организации
' Более точно рассматривать стратегическое планирование как основу стрмчеямес-
кого управления (Ята^ерс тапа^етеп^). М. Мескон с соавторами отмечают, что <дина-
мический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым
Укрываются все управленческие функции> [58].
110 ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
(индивидов и подразделений) обретает содержательную и времена
ную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельности
организации приобретает целостный и скоординированный харакч
тер. Таким образом, функция планирования обеспечивает факти-
чески основную задачу управления - организационную и сосга
ляет поэтому суть управления в целом'. Ключевая роль планиров
ния в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразие
его задач требуют его понимания не только как обязанности рук
водителя, но и как функции, реализуемой многими иными подра
делениями организации. Поэтому в составе данной функции
различают три основных компонента:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планировав
нию;
2) деятельность специализированных подразделений и слу;
(а также специально привлекаемых консультантов) по планщ
ванию;
3) взаимодействие руководителя со специализированными!
плановыми подразделениями и организация им деятельно
этих подразделений.
6.2. Структура процесса планирования
Совместное функционирование указанных компонентов обеспе-
чивает процесс выработки и реализации планов. Содержание;
этого процесса в его расширенной версии - как стратегическо-
го планирования2 - включает несколько основных этапов:
1) определение миссии организации;
2) формулировка основных целей организации, конкретизи-
рующих избранную миссию;
3) анализ внешней среды; |
4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых!
сторон организации (<внутриорганизационная диагностика>);
[ Это положение является общепризнанным в теории управления. Например,,
Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают <Сейчас планируют почти все. Планирование является
самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим
нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь> [43].
2 Термин <стратегия> происходит от греч. ЯтаТеув - искусство генерала. Словосо-'
четание <стратегическое планирование* имеет два смысловых оттенка. Во-первых, оно )
подчеркивает важность - стратегическое значение наличия общих планов для функцио- |
нирования организации. Во-вторых, оно обозначает выбор определенной стратегии функ- |
ционирования.
6.2. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ 111
5) изучение стратегических альтернатив (включая и форму-
лировку системы плановых предположений);
6) выбор стратегии; ,
7) реализация стратегии (включая разработку основных
среддгв ее реализации, в качестве которых служат тактика, полити-
ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8) последующий контроль и оценка эффективности реализа-
ции стратегии.
После того как определена миссия организации и сформули-
рованы ее основные цели, реализуется первый из двух <диагнос-
тических> этапов (3 и 4) - этап анализа и оценки бнешнеорга-
низаиионной среды. На нем решаются три основные задачи.
Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внеш-
него окружения, которыми обусловлена необходимость выработ-
ки новой стратегии функционирования или модификации уже
использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, опре-
деляются и исследуются внешние факторы негативного плана,
представляющие угрозу для реализации стратегии или являю-
щиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и
внешние факторы позитивного характера, которые могут способ-
ствовать реализации формулируемой стратегии.
При анализе внешней среды следует руководствоваться поло-
жением, согласно которому она подразделяется на среду непо-
средственного и среду косвенного действия (см. рис. 11). Все
основные факторы, входящие в их состав, обозначаются поняти-
ем ключевых переменных планирования. Им должно уделяться
первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегичес-
кого, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приори-
тет отдается глобальным факторам среды <косвенного> воздейст-
вия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо
учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основ-
ных областей: экономические, политические, рыночные, техно-
логические, международные факторы, факторы конкуретуш, а
также факторы социального плана. Первые шесть факторов
ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им
обозначается система постоянно изменяющихся и господству-
ющих в Данный момент в обществе социальных мнений, устано-
вок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отно-
шение, сложившееся сегодня у существенной части населения
нашей страны к предпринимательству, является источником
112
ГЛАВА 6 ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа;
факторов этих групп создается рабочий документ - <перечень
внешних опасностей и возможностей>. Он позволяет провести!
их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки'
той или иной стратегии. |
Следующий этап - управленческое обследование - направ-
лен на определение внутренних резервов и особенностей органи-
зации, способствующих или препятствующих реализации тех,
возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь оп-
ределяются ресурсы организации по противодействию негатив->
ным характеристикам (<угрозам>) среды. Данный этап требует]
диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, фимансо-\
вые и технологические исследования, оценка человеческих ре-|
сурсов, оценка состояния культуры организаи/ии и ее общест-1
венного имиджа. Существует переходное звено, связывающее
диагностический этап со следующим этапом - этапом изучения
стратегических альтернатив.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191