Попробуйте отыщите здесь боевого
генерала, приехавшего с фронта, чтобы узнать, не пора ли ему
капитулировать. Не найдется тут и адмирала, сошедшего на берег, чтобы
получить совет, как продолжать морское сражение. И если в очереди
замаскировался премьер-министр, значит, маскироваться он, во всяком
случае, мастер.
Толчею у входа к бизнес-консультантам создают в основном коммерсанты и
промышленники среднего возраста. Все они опытны, предприимчивы, энергичны
и настойчивы. Председатель Правления фирмы, которая делает из целлулоида
золотых рыбок, прекрасно знает тонкости технологического процесса, рекламы
и сбыта этих сказочных чешуйчатых. Директор-распорядитель концерна по
производству воздушных шаров знает, если верить слухам, решительно все об
эластичности и прочности полиулетановых пленок. Управляющий отделом сбыта
компании "Леденцы с хрустом" собаку съел на вязкости конфетной массы,
древовидности леденцовых палочек и предпочтительности раскрасок
продаваемой им продукции. Словом, любой человек в этой очереди - знаток
своего дела. И каждый хочет получить консультацию у Гиббона и Мурло.
Наваждение, да и только! Много ли знает Глумлинг про золотых рыбок?
Наверняка так же мало, как Сомниферес про воздушные шары или Думкинсон про
леденцы с хрустом. Может быть, они и правда чудодеи?
Автор выявил два основных побуждения, склоняющих администраторов
обращаться к бизнес-консультантам. Это случается, во-первых, когда они
хотят, чтобы им посоветовали провести уже намеченную ими реорганизацию. И
во-вторых, когда надеются, что им отсоветуют проводить реорганизацию,
которая для них невыгодна. Разницу между этими побуждениями лучше всего
показать на конкретных примерах. По вполне понятным причинам фамилии
консультантов и названия фирм изменены до неузнаваемости.
Трест "Самобеглые повозки" изготовлял автомобили допотопных и поэтому
надежных моделей, а концерн "Легендарные здания" возводил панельные
коттеджи, оборудованные легендами о том, как - и с кем - ночевала в них
Елизавета Первая.
Директора "Самобеглых повозок" задумали упростить административную
структуру треста. Они решили уволить половину служащих, а от оставшейся
половины предполагали потребовать добросовестной работы. Однако им вовсе
не хотелось, чтобы их обмазали дегтем и вываляли в перьях на автостоянке
перед зданием Правления. Поэтому, пригласив господ Глумлинга, Мурло и
Брехенриджа, они вкратце объяснили им, в каком нуждаются совете.
Обыкновенно консультант не задерживается там, где наконсультировал. Кончив
дело, он загружает в реактивный лайнер 200 фунтов своего живого веса
(20.000 фунтов гонорара почти ничего не весят) и отмахивает первую тысячу
миль, пока служащие читают Введение к докладу, где высказывается
благодарность за сотрудничество. У господ Глумлинга, Мурло и Брехенриджа
метод оказался бригадным. Как только им разъяснили суть их будущего
совета, они взялись за работу. Глумлинг задавал саркастические вопросы:
"Это ваш _новейший_ компьютер?.. Вы имеете понятие об оптимальной
себестоимости?.." и проч. Мурло был деловит и резок: "У вас непомерно
раздуты штаты. 52% - минимальный размер сокращения". А Брехенридж,
завершая разгром, туманно пояснил, почему именно сейчас изменения
совершенно необходимы. В результате их нашествия:
50% сотрудников уволено;
за 1 (один) миллион фунтов стерлингов куплена новая вычислительная
машина - символ прогресса;
в здании Правления сломаны внутренние перегородки и небольшие кабинеты
заменены огромной общей комнатой;
жухло-желтые стены перекрашены в серо-сиреневые цвета.
Совсем по-другому (на первый взгляд) закончилось вторжение Сомнифереса,
Думкинсона, Гиббона и Мастерса в концерн "Легендарные здания". На
директоров этого концерна давила группа акционеров, требуя модернизировать
систему управления; главными подстрекателями были Лайет и Куссайнинг.
Смысла требований никто как следует не понимал, но акционеры беззастенчиво
утверждали, что директора, руководящие немодернизированным Правлением,
получают неоправданно большое жалованье. Убоявшись нарастающих трудностей,
председатель Правления обратился к бизнес-консультантам. От них ожидался
совет оставить управление концерном без изменений (если не считать мелких
перетасовок). У этой бригады было свое распределение обязанностей.
Сомниферес неуверенно качал головой, Думкинсон глубокомысленно кивал,
Гиббон выделывал иронически-угрожающие гримасы, а Мастере уверенно и
непонятно доказывал, почему реформы необходимы или (как в данном случае)
не нужны. В результате их набега:
господа Лайет и Куссайнинг введены в Правление;
за 1 (один) миллион фунтов стерлингов куплена новая вычислительная
машина - символ прогресса;
в здании Правления возведены внутренние перегородки и огромная общая
комната заменена небольшими кабинетами;
серо-сиреневые стены перекрашены в жухло-желтый цвет.
Как видим, советы двух бригад бизнес-консультантов прямо
противоположны. Но гораздо важнее другое - они сделали возможным то, на
что сами администраторы решиться не могли. В первом случае они
присоветовали сокращение штатов, сняв таким образом вину с
администраторов. Во втором - уверили держателей акций, что модернизация
системы управления по возможности проведена и беспокоиться теперь не о
чем. При этом было бы неправильным полагать, что бизнес-консультанты
придают значение перегородкам или цвету стен. Они просто демонстрировали
свою осведомленность и заботливость.
Приведенные примеры в высшей степени типичны, и все же
бизнес-консультанты дают иногда дельные советы, которые заранее
администраторами не продиктованы. Человек с минимальным преподавательским
опытом легко поймет, как они это делают. Любой учитель хотя бы один раз в
своей жизни экзаменовал учеников в области знания, ему совершенно
неведомой, - причем без всякой подготовки. Новичку это всегда невероятно
трудно. Но преподаватель со стажем прекрасно знает, что именно от него
требуется. Он отбирает десяток аккуратно оформленных и написанных
уверенным почерком работ. Читая их, он довольно скоро обнаруживает
правильные ответы. И снижает оценки, если в остальных работах методы
рассуждения и ответы другие. А бизнес-консультант может сравнивать
учреждения, в которых бывает. Выбрав лучшие, он уверенно критикует
непохожие на них.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164
генерала, приехавшего с фронта, чтобы узнать, не пора ли ему
капитулировать. Не найдется тут и адмирала, сошедшего на берег, чтобы
получить совет, как продолжать морское сражение. И если в очереди
замаскировался премьер-министр, значит, маскироваться он, во всяком
случае, мастер.
Толчею у входа к бизнес-консультантам создают в основном коммерсанты и
промышленники среднего возраста. Все они опытны, предприимчивы, энергичны
и настойчивы. Председатель Правления фирмы, которая делает из целлулоида
золотых рыбок, прекрасно знает тонкости технологического процесса, рекламы
и сбыта этих сказочных чешуйчатых. Директор-распорядитель концерна по
производству воздушных шаров знает, если верить слухам, решительно все об
эластичности и прочности полиулетановых пленок. Управляющий отделом сбыта
компании "Леденцы с хрустом" собаку съел на вязкости конфетной массы,
древовидности леденцовых палочек и предпочтительности раскрасок
продаваемой им продукции. Словом, любой человек в этой очереди - знаток
своего дела. И каждый хочет получить консультацию у Гиббона и Мурло.
Наваждение, да и только! Много ли знает Глумлинг про золотых рыбок?
Наверняка так же мало, как Сомниферес про воздушные шары или Думкинсон про
леденцы с хрустом. Может быть, они и правда чудодеи?
Автор выявил два основных побуждения, склоняющих администраторов
обращаться к бизнес-консультантам. Это случается, во-первых, когда они
хотят, чтобы им посоветовали провести уже намеченную ими реорганизацию. И
во-вторых, когда надеются, что им отсоветуют проводить реорганизацию,
которая для них невыгодна. Разницу между этими побуждениями лучше всего
показать на конкретных примерах. По вполне понятным причинам фамилии
консультантов и названия фирм изменены до неузнаваемости.
Трест "Самобеглые повозки" изготовлял автомобили допотопных и поэтому
надежных моделей, а концерн "Легендарные здания" возводил панельные
коттеджи, оборудованные легендами о том, как - и с кем - ночевала в них
Елизавета Первая.
Директора "Самобеглых повозок" задумали упростить административную
структуру треста. Они решили уволить половину служащих, а от оставшейся
половины предполагали потребовать добросовестной работы. Однако им вовсе
не хотелось, чтобы их обмазали дегтем и вываляли в перьях на автостоянке
перед зданием Правления. Поэтому, пригласив господ Глумлинга, Мурло и
Брехенриджа, они вкратце объяснили им, в каком нуждаются совете.
Обыкновенно консультант не задерживается там, где наконсультировал. Кончив
дело, он загружает в реактивный лайнер 200 фунтов своего живого веса
(20.000 фунтов гонорара почти ничего не весят) и отмахивает первую тысячу
миль, пока служащие читают Введение к докладу, где высказывается
благодарность за сотрудничество. У господ Глумлинга, Мурло и Брехенриджа
метод оказался бригадным. Как только им разъяснили суть их будущего
совета, они взялись за работу. Глумлинг задавал саркастические вопросы:
"Это ваш _новейший_ компьютер?.. Вы имеете понятие об оптимальной
себестоимости?.." и проч. Мурло был деловит и резок: "У вас непомерно
раздуты штаты. 52% - минимальный размер сокращения". А Брехенридж,
завершая разгром, туманно пояснил, почему именно сейчас изменения
совершенно необходимы. В результате их нашествия:
50% сотрудников уволено;
за 1 (один) миллион фунтов стерлингов куплена новая вычислительная
машина - символ прогресса;
в здании Правления сломаны внутренние перегородки и небольшие кабинеты
заменены огромной общей комнатой;
жухло-желтые стены перекрашены в серо-сиреневые цвета.
Совсем по-другому (на первый взгляд) закончилось вторжение Сомнифереса,
Думкинсона, Гиббона и Мастерса в концерн "Легендарные здания". На
директоров этого концерна давила группа акционеров, требуя модернизировать
систему управления; главными подстрекателями были Лайет и Куссайнинг.
Смысла требований никто как следует не понимал, но акционеры беззастенчиво
утверждали, что директора, руководящие немодернизированным Правлением,
получают неоправданно большое жалованье. Убоявшись нарастающих трудностей,
председатель Правления обратился к бизнес-консультантам. От них ожидался
совет оставить управление концерном без изменений (если не считать мелких
перетасовок). У этой бригады было свое распределение обязанностей.
Сомниферес неуверенно качал головой, Думкинсон глубокомысленно кивал,
Гиббон выделывал иронически-угрожающие гримасы, а Мастере уверенно и
непонятно доказывал, почему реформы необходимы или (как в данном случае)
не нужны. В результате их набега:
господа Лайет и Куссайнинг введены в Правление;
за 1 (один) миллион фунтов стерлингов куплена новая вычислительная
машина - символ прогресса;
в здании Правления возведены внутренние перегородки и огромная общая
комната заменена небольшими кабинетами;
серо-сиреневые стены перекрашены в жухло-желтый цвет.
Как видим, советы двух бригад бизнес-консультантов прямо
противоположны. Но гораздо важнее другое - они сделали возможным то, на
что сами администраторы решиться не могли. В первом случае они
присоветовали сокращение штатов, сняв таким образом вину с
администраторов. Во втором - уверили держателей акций, что модернизация
системы управления по возможности проведена и беспокоиться теперь не о
чем. При этом было бы неправильным полагать, что бизнес-консультанты
придают значение перегородкам или цвету стен. Они просто демонстрировали
свою осведомленность и заботливость.
Приведенные примеры в высшей степени типичны, и все же
бизнес-консультанты дают иногда дельные советы, которые заранее
администраторами не продиктованы. Человек с минимальным преподавательским
опытом легко поймет, как они это делают. Любой учитель хотя бы один раз в
своей жизни экзаменовал учеников в области знания, ему совершенно
неведомой, - причем без всякой подготовки. Новичку это всегда невероятно
трудно. Но преподаватель со стажем прекрасно знает, что именно от него
требуется. Он отбирает десяток аккуратно оформленных и написанных
уверенным почерком работ. Читая их, он довольно скоро обнаруживает
правильные ответы. И снижает оценки, если в остальных работах методы
рассуждения и ответы другие. А бизнес-консультант может сравнивать
учреждения, в которых бывает. Выбрав лучшие, он уверенно критикует
непохожие на них.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164