Все младшие по службе - разгильдяи,
бездельники, тупицы и не болеют за дело. Работники его уровня
некомпетентны, завистливы, суют нос не в свое дело и дальше этого носа
ничего не видят. Его начальники, увы, не способны оценить человека по
достоинству. Стоит ли удивляться, что документы теряются, письма остаются
неотправленными, сроки нарушаются, а указания никто не спешит выполнять?
Бог - свидетель, он сделал все, что в его силах, но и он не может поспеть
всюду, а доверять нельзя ну просто никому. В основе некомпетентности
подобного рода часто (хотя не всегда) лежит невежество. Такой человек
буквально не ведает, что творит.
Итак, важность знаний неоспорима. То же можно сказать и о третьем
элементе - умении. Это слово нуждается в определении, ибо надо четко
разграничить понятия "умение" и "мастерство". Мастер легко делает то, что
другим дается тяжелым трудом. Он играет на виолончели, выбивает сотню в
крикете. Но когда человек выходит за пределы собственных способностей и
организует работу других - например, дирижируя оркестром или становясь
капитаном футбольной команды, - ему требуется умение. Его личное
мастерство (которое должно быть выдающимся) отходит на второй план, тут
важнее его умение руководить другими. Человек умелый способен
контролировать положение. Каждый под его началом получает задание точно по
своим возможностям, каждый точно знает, что ему надлежит делать. У такого
руководителя всегда порядок и на фабрике, и в собственном кабинете, он не
расходует впустую ни время, ни деньги, ни усилия. Но прежде всего умелый
руководитель отмечен печатью артистичности, у него есть стиль. Хорошо
организовать дело - это, в конце концов, упражнение в эстетике; при
наличном материале распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и
никто не бездельничал. Организация бурлит, но в ее центре - зона
спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает безо всякого
раздражения или паники.
Время от времени в мире появляется человек исключительно умелый или
одаренный, наделенный к тому же даром предвидения. Это гений, для нашего
мира - большая редкость. И все же, чем больше мы будем взращивать и
готовить людей умелых, тем вероятнее, что кто-то из них окажется личностью
исключительной. А чем больше будет людей с выдающимся умением руководить,
тем вероятнее, что у одного из них окажется и дар предвидения. Умения
вполне достаточно, если иметь в виду обычные цели, но иногда мир
предлагает поле деятельности и для гения. К сожалению, в нужном месте и в
нужное время гений, как правило, не появляется. Наверное, нам нужна
система для размещения наличной толики гениальности на земле. Но
разработать такую систему под силу только гению.
Следующее необходимое (для руководителя) качество - решительность. Это
не просто суровая решимость добиться успеха. Качество это делится на три
элемента. Первый и главный из них - понимание того, что выполнить
поставленную задачу людям под силу. Генерал, который снарядил, обучил свои
войска (в достаточном количестве) и привел их, хорошо вооруженных, к
нужному месту в нужное время, знает - победа возможна. К этому знанию он -
при достаточной решимости - добавляет веру в успех: то, что можно сделать,
будет сделано. Наконец, ему необходимы ресурсы, чтобы заразить своей верой
окружающих. Он должен так описать поставленную задачу, чтобы тотчас зажечь
сердца. В свете его описания жертвы должны казаться пустяком, возможные
потери - мелочью. В его спокойной убежденности подчиненные черпают
вдохновение. К врагам на войне или конкурентам на производстве его
сторонники испытывают нечто вроде чувства жалости. Неужели эти несчастные
сами не понимают, что их усилия тщетны, что судьба уже занесла над ними
карающий меч? У них нет шансов на спасение: их перехитрят, обойдут с
фланга и разгромят, они будут сметены, подавлены, растоптаны.
Следующий фактор - беспощадность - нынешнее поколение не всегда
принимает с готовностью: многие этому качеству предпочитают диплом в
области промышленной психологии. Опыт показывает, что подлинный лидер не
знает жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В
противном случае все бремя работы падает на плечи усердных работяг. В
организации, где служат люди, от которых пользы как от козла молока,
остальные быстро теряют чувство локтя. Без элемента страха нет власти,
руководитель должен быть окружен этим ореолом. Есть лидеры, которых
обожают и которыми восхищаются, но это вовсе не значит, что им неведома
беспощадность. Когда в их авторитете уже никто не сомневается, нужда
внушать страх не столь сильна, но, как правило, в их предшествующей
карьере беспощадность играла не последнюю роль. И утверждать, что она не
нужна, - большая ошибка.
Последний фактор - привлекательность. То есть привлекательность не в
обычном смысле, ибо это качество нам не подвластно. Но лидер должен быть
магнитом, центральной фигурой, к которой притягиваются все остальные.
Магнетизм в этом смысле зависит прежде всего от частоты появления на
публике. Есть (как мы уже видели) тип власти, которую можно осуществлять
за закрытыми дверями, но это не лидерство. В зоне активных действий
истинный лидер всегда на переднем плане, возникает впечатление, что он
одновременно находится всюду. Он становится своего рода легендой; про него
рассказывают анекдоты, правдивые или лживые - неважно; это личность. Один
из довольно простых способов произвести впечатление - не появиться на
мероприятии, на котором тебя ждут. Одного этого достаточно, чтобы пошли
слухи о каком-то сверхважном и неотложном деле, его задержавшем. С другой
стороны, такой лидер появляется, когда его никто не ждет, вновь возбуждая
разговоры: вот, мол, для кого-то это пустяк, а он интересуется. Этот дар
будить любопытство к собственной персоне лидер всегда сочетает с
нежеланием говорить о себе. Его явно интересуют другие: он расспрашивает
людей, подбивает их на разговор, запоминает то, что считает важным. Он
никогда не уходит со встречи, пока мысленно не заполнит мини-досье на
каждого присутствующего - поможет при следующей встрече. Нельзя сказать,
что интерес к чужим делам у него напускной, но он предпочитает не
говорить, а слушать. Важность этого человека окружающим доказывать не
приходится.
Но если согласиться, что умение руководить - это искусство, которому
можно научиться, примем и другую посылку:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164
бездельники, тупицы и не болеют за дело. Работники его уровня
некомпетентны, завистливы, суют нос не в свое дело и дальше этого носа
ничего не видят. Его начальники, увы, не способны оценить человека по
достоинству. Стоит ли удивляться, что документы теряются, письма остаются
неотправленными, сроки нарушаются, а указания никто не спешит выполнять?
Бог - свидетель, он сделал все, что в его силах, но и он не может поспеть
всюду, а доверять нельзя ну просто никому. В основе некомпетентности
подобного рода часто (хотя не всегда) лежит невежество. Такой человек
буквально не ведает, что творит.
Итак, важность знаний неоспорима. То же можно сказать и о третьем
элементе - умении. Это слово нуждается в определении, ибо надо четко
разграничить понятия "умение" и "мастерство". Мастер легко делает то, что
другим дается тяжелым трудом. Он играет на виолончели, выбивает сотню в
крикете. Но когда человек выходит за пределы собственных способностей и
организует работу других - например, дирижируя оркестром или становясь
капитаном футбольной команды, - ему требуется умение. Его личное
мастерство (которое должно быть выдающимся) отходит на второй план, тут
важнее его умение руководить другими. Человек умелый способен
контролировать положение. Каждый под его началом получает задание точно по
своим возможностям, каждый точно знает, что ему надлежит делать. У такого
руководителя всегда порядок и на фабрике, и в собственном кабинете, он не
расходует впустую ни время, ни деньги, ни усилия. Но прежде всего умелый
руководитель отмечен печатью артистичности, у него есть стиль. Хорошо
организовать дело - это, в конце концов, упражнение в эстетике; при
наличном материале распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и
никто не бездельничал. Организация бурлит, но в ее центре - зона
спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает безо всякого
раздражения или паники.
Время от времени в мире появляется человек исключительно умелый или
одаренный, наделенный к тому же даром предвидения. Это гений, для нашего
мира - большая редкость. И все же, чем больше мы будем взращивать и
готовить людей умелых, тем вероятнее, что кто-то из них окажется личностью
исключительной. А чем больше будет людей с выдающимся умением руководить,
тем вероятнее, что у одного из них окажется и дар предвидения. Умения
вполне достаточно, если иметь в виду обычные цели, но иногда мир
предлагает поле деятельности и для гения. К сожалению, в нужном месте и в
нужное время гений, как правило, не появляется. Наверное, нам нужна
система для размещения наличной толики гениальности на земле. Но
разработать такую систему под силу только гению.
Следующее необходимое (для руководителя) качество - решительность. Это
не просто суровая решимость добиться успеха. Качество это делится на три
элемента. Первый и главный из них - понимание того, что выполнить
поставленную задачу людям под силу. Генерал, который снарядил, обучил свои
войска (в достаточном количестве) и привел их, хорошо вооруженных, к
нужному месту в нужное время, знает - победа возможна. К этому знанию он -
при достаточной решимости - добавляет веру в успех: то, что можно сделать,
будет сделано. Наконец, ему необходимы ресурсы, чтобы заразить своей верой
окружающих. Он должен так описать поставленную задачу, чтобы тотчас зажечь
сердца. В свете его описания жертвы должны казаться пустяком, возможные
потери - мелочью. В его спокойной убежденности подчиненные черпают
вдохновение. К врагам на войне или конкурентам на производстве его
сторонники испытывают нечто вроде чувства жалости. Неужели эти несчастные
сами не понимают, что их усилия тщетны, что судьба уже занесла над ними
карающий меч? У них нет шансов на спасение: их перехитрят, обойдут с
фланга и разгромят, они будут сметены, подавлены, растоптаны.
Следующий фактор - беспощадность - нынешнее поколение не всегда
принимает с готовностью: многие этому качеству предпочитают диплом в
области промышленной психологии. Опыт показывает, что подлинный лидер не
знает жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В
противном случае все бремя работы падает на плечи усердных работяг. В
организации, где служат люди, от которых пользы как от козла молока,
остальные быстро теряют чувство локтя. Без элемента страха нет власти,
руководитель должен быть окружен этим ореолом. Есть лидеры, которых
обожают и которыми восхищаются, но это вовсе не значит, что им неведома
беспощадность. Когда в их авторитете уже никто не сомневается, нужда
внушать страх не столь сильна, но, как правило, в их предшествующей
карьере беспощадность играла не последнюю роль. И утверждать, что она не
нужна, - большая ошибка.
Последний фактор - привлекательность. То есть привлекательность не в
обычном смысле, ибо это качество нам не подвластно. Но лидер должен быть
магнитом, центральной фигурой, к которой притягиваются все остальные.
Магнетизм в этом смысле зависит прежде всего от частоты появления на
публике. Есть (как мы уже видели) тип власти, которую можно осуществлять
за закрытыми дверями, но это не лидерство. В зоне активных действий
истинный лидер всегда на переднем плане, возникает впечатление, что он
одновременно находится всюду. Он становится своего рода легендой; про него
рассказывают анекдоты, правдивые или лживые - неважно; это личность. Один
из довольно простых способов произвести впечатление - не появиться на
мероприятии, на котором тебя ждут. Одного этого достаточно, чтобы пошли
слухи о каком-то сверхважном и неотложном деле, его задержавшем. С другой
стороны, такой лидер появляется, когда его никто не ждет, вновь возбуждая
разговоры: вот, мол, для кого-то это пустяк, а он интересуется. Этот дар
будить любопытство к собственной персоне лидер всегда сочетает с
нежеланием говорить о себе. Его явно интересуют другие: он расспрашивает
людей, подбивает их на разговор, запоминает то, что считает важным. Он
никогда не уходит со встречи, пока мысленно не заполнит мини-досье на
каждого присутствующего - поможет при следующей встрече. Нельзя сказать,
что интерес к чужим делам у него напускной, но он предпочитает не
говорить, а слушать. Важность этого человека окружающим доказывать не
приходится.
Но если согласиться, что умение руководить - это искусство, которому
можно научиться, примем и другую посылку:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164