Но по мере усложнения задач эффективность стала возрастать слева
направо, и по достижении определенного уровня сложности оказалось,
что группы 1 и 2 вообще не в состоянии справиться с задачей, и лишь
4-я решила ее правильно и в срок. Этот эксперимент получает конкрет-
ное объяснение на информационной основе. Чем проще задача, тем
меньший объем информации необходимо переработать для ее решения.
В этих условиях монополизирующий решение авторитарный руководи-
тель способен мобилизовать требуемый информационный минимум и,
не тратя времени на советы и обсуждения, оперативно выдать удовле-
творительное решение. Напротив, чем сложнее задача, тем большую и
более многообразную информацию необходимо привлечь для ее удовле-
творительного решения. Авторитарный стиль, избирающий информацию
сравнительно узкого профиля и претендующий, как правило, на ее еди-
ноличную интерпретацию, оказывается при этом малоэффективным.
Отсюда напрашивается вывод общего характера: в той мере, в какой
тенденции современного общественного развития характеризуются ус-
ложнением задач и переплетением все более многообразных факторов
(к привычным социально-экономическим задачам добавляются экологи-
ческие, социокультурные, этнические и т.п.), сужаются возможности
старого авторитарного стиля в пользу демократического, способного
синтезировать более разнообразные источники информации и факторы
поддержки.
1 См. напр.: Свенцицкий АЛ. Социально-психологические проблемы управ-
ления. Л., 1975.
189
В то же время эволюция, связанная с переходом от авторитарного
стиля к демократическому, не носит линейного характера. Процесс
демократизации нередко обретает антиномический характер: ведя к
расширению информационного обеспечения решений на основе расши-
ряющейся системы участия, он в то же время может сопровождаться
ослаблением государственной воли и способности к эффективной прак-
тической реализации принятых решений, к выстраиванию приоритетов.
Вот она, дисгармония процесса повышения цивилизованного харак-
тера политики: прежде принимались худшие, односторонние решения,
но эффективность их претворения в жизнь была высокой; сегодня при-
нимаются более разносторонние и сбалансированные решения, но их
эффективной реализации препятствуют разноголосица и нерешитель-
ность. Если эффективность (Э) политического управления измерять
формулой:
Э =
Реализованные решения
Принятые решения
то следует признать, что старые авторитарные системы и соответст-
вующие им стили лидерства отличались более высокой эффективно-
стью.
До сих пор исследовались личностно-нейтральные факторы форми-
рования стиля политического лидерства — исторические, экономиче-
ские, административно-территориальные, ситуационные.
Теперь предстоит выявить факторы "внутренней" социокультурной
детерминации различных типов "властвующей личности". Альтернатив-
ные стили лидерства инициируются не только объективно, но и субъек-
тивно. К рассмотрению этих субъективных факторов мы и переходим.
1. Уровень профессионально-должностного соответствия и общей
культуры руководителя. Автор этих строк когда-то провел небольшое
социологическое исследование, посвященное уровню удовлетворенности
информационного обеспечения нашего студенчества в одной специфи-
ческой области. Были взяты две группы студентов: первокурсники
МВТУ им. Баумана (ныне Московский технический университет) и
студенты четвертого курса Института иностранных языков.
Участникам обеих групп были заданы одни и те же вопросы, среди
которых был и следующий: "Много ли у нас переводится классиков
современной западноевропейской литературы, хорошо ли Вы их знае-
те?..."
190
Первокурсники-технари дружно отвечали: "Очень много (большинст-
во писали: "больше всех в мире"), мы хорошо в этом осведомлены".
Четверокурсники Института иностранных языков, наверняка осведом-
ленные в этом несравненно лучше, отмечали свою явную неудовлетво-
ренность и количеством переводимой литературы и доступностью непе-
реводимой.
По-видимому, мы имеем здесь дело с достаточно общим случаем:
. можно говорить об обратно пропорциональной зависимости между
I уровнем информированности людей в тех или иных вопросах и уровнем
; субъективной удовлетворенности своими знаниями. Самонадеянность -
психологическая основа авторитарности - питается невежеством.
Поэтому чем выше уровень профессионально-должностного соответ-
ствия, осведомленности и культуры руководителя, тем менее он самона-
деян при принятии решений и более склонен к коллегиально-
демократическому стилю. Низкий уровень профессионального соответ-
ствия и культуры порождает искушение авторитаризма как по причине
недооценки реальной сложности решаемых проблем, так и из-за боязни
обнаружить свою некомпетентность.
Психологический парадокс некомпетентности заключается в сочета-
нии чрезмерной самонадеянности с боязнью профессиональной состяза-
тельности.
По причине самонадеянности авторитаристы свертывают свои собст-
венные контакты с профессионалами; по причине неуверенности -
свертывают контакты, инициированные другими.
2. Уровень компетентности ближайшего окружения руководителя.
Этот фактор работает наподобие предыдущего: чем выше уровень ком-
петентности окружения, тем выше при прочих равных условиях вероят-
ность демократического стиля руководства; чем ниже - тем соответст-
венно ниже и возможности коллегиальности. При высоком уровне
профессионально-должностных показателей даже руководителю с авто-
ритарными амбициями трудно сохранить ситуацию мелочной опеки и
игнорирования восходящей информации (от подчиненных к руково-
дству). Напротив, при низком уровне этих показателей даже коллеги-
ально ориентированному лидеру приходится все чаще брать на себя
риск единоличного принятия решений и ограничивать профессиональ-
ную автономию подчиненных из опасения, что они "наломают дров".
3. Этап развития коллектива (группы). Каждая организованная
группа проходит в своем развитии три стадии. Первая стадия "первона-
чального синтеза" характеризует первичное единство, во многом осно-
ванное на "кредите социального доверия" или на взаимных иллюзиях,
на непроявленности различий интересов и ценностей составляющих
группу лиц.
191
Следующая стадия характеризуется дифференциацией интересов и
позиций, растущими трениями и возрастающей угрозой поляризации.
Наряду с формальным лидером заявляет о себе неформальный; выделя-
ются такие подгруппы, как актив, пассив и дезорганизаторы;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156