Очевидно, что после этой истории нам есть над чем
задуматься, и нам уже не позабыть ни того, что слу-
чилось в Калифорнии, ни человека по имени Фет-
ридж...
Только с позиций закона <нейтрализации события
наблюдением> можно понять перипетии, связанные с
- попыткой побега из Петропав-
ловской крепости (г. Санкт-Пе-
тербург) русско революционе-
ра Петра Кропоткина (кстати,
всемирно известного ученого,
участника и свидетеля многих
грандиозных событий в России
и в Европе, одного из выдаю-
щихся теоретиков русского
анархизма):
Кропоткин
Петр Алексеевич
(1842 - 1921)
4.
ее
<Наконец день побега был
назначен - 29 июня, день Пет-
ра и Павла. Друзья мои внесли
струйку сентиментальности и
хотели освободить меня непре-
менно в этот день. Они сооб-
щили мне, что на мой сигнал: <В тюрьме все благопо-
лучно>, они ответят: <Все благополучно и у нас>, выпу-
68 69
4>
72 73
стив красный-игрушечный шар. Тогда подъедет пролет-
ка, и кто-нибудь будет петь песню, покуда улица
свободна.
Я вышел 29 июня, снял шапку и ждал воздушного
шара; но его не было. Прошло полчаса. Я слышал, как
прошумели колеса пролетки на улице; я слышал как
мужской голос выводил незнакомую мне песню, но шара
не .было.
Прошел час, и с упавшим сердцем я возвратился в
свою комнату. <Случилось что-нибудь недоброе, что-
нибудь неладное у них>, - думал я.
В тот день случилось невозможное. Около гостиного
двора в Петербурге продаются всегда сотни детских
шаров. В этот же день не оказалось ни одного. Товари-
щи нигде не могли найти шара. Наконец они добыли
один у ребенка, но шар был старый и не летел. Тогда
товарищи мои кинулись в оптический магазин, приоб-
рели аппарат для добывания водорода и наполнили им
шар; но он, тем не менее, упорно отказывался поднять-
ся: водород не был просушен. Время уходило. Тогда
одна дама привязала шар к своему зонтику и, держа
последний высоко над головой, начала ходить взад и
вперед по тротуару, под забором нашего двора. Но я
ничего не видел: забор был очень высокий, а дама -
очень маленькая.
Как оказалось потом, случай с воздушным шаром
вышел очень кстати. Когда моя прогулка кончилась,
пролетка поехала по тем улицам, по которым она долж-
на была проскакать в случае моего побега. И тут, в
узком переулке ее задержали возы с дровами для гос-
питаля. Лошади шли в беспорядке, одни по правую
сторону улицы, другие - по левую, и пролетка могла
двигаться только шагом; на повороте ее совсем остано-
вили. Если бы я сидел в ней, нас, наверное бы, пой-
мали>.
.
62
67
63 64
fЇ) " "
"ОЗДЙСТВИ интбрасом к неясному-
14> Закон цифры <13>
Сама цифра <13> не приносит никаких
несчастий. НО ее объединение с челове-
ком зло-носителем усиливает тенденцию
его намерений и их результат и одновре-
менно включает некий счетчик, который
начинает отсчитывать уменьшение его
жизни...
Это означает вот что:
Рядом с числом <13> можно пострадать ни за
что.
Опасность в ареалах числа <13> исходит не от
вещей и объектов, а от людей.
Зло - это негативация и неправедность, полу-
чившие возможность упереться в свою цель.
Поэтому, находясь под эгидой числа <13> (день
месяца, дата рождения, номер экзаменационного
билета, место проживания, оцифровка самолетно-
го рейса и т. п.), надо заботиться о том, чтобы
не стать концентратором чужой недоброты.
R В Соединенных Штатах Америки есть необычный
клуб под названием <Союз суеверных>. Его членом мо-
жет стать любой человек, жизнь которого так или ина-
че связана с цифрой 13. В клуб, например, принимают-
ся лица, живущие на 13-ом этаже или в квартире с
13-ю комнатами, родившиеся 13-го числа или кому ис-
полнилось 13 лет.
Почетным президентом <Союза суеверных>, как сооб-
щила об этом американская газета <Бостон глоб>, тор-
жественно провозглашен... великий немецкий компози-
тор Рихард Вагнер. Вагнер родился в 1813 году, в 13
лет окончил музыкальное училище, написал за свою
жизнь 13 опер, а его имя и фамилия в латинской тран-
скрипции содержит 13 букв.
69 70
72 73 74 75
R Предательство Иуды совершилось накануне Тай-
ной Вечери и произошло, следовательно, в четверг 13
нисана по иудейскому лунно-солнечному календарю
(когда Луне было 13 дней). Случившееся завязало собы-
тие, человека и число в один страшный и трагический
УЗЕЛ, который, в силу причастности к первоосновам
общественного бытия, для всех, попадающих в подоб-
ное переплетение, становится однотипным по знаку
результата.
И Несколько лет назад такое солидное учреждение,
как Комиссия по атомной энергии Республики Корея,
приняло решение построить на атомной электростанции
Ульдзин в дополнение к двум существующим еще два
реактора. Два плюс два по-корейски будет в данном
случае не 4, а 14. Это значит, что предпоследнему
блоку специалисты присвоили номер <13>.
Я думаю, что для мира в этом нет никакого риска.
А проблема если и есть, то только одна, и связана она
с <тринадцатым> агрегатом вот как: не он угроза людям,
а они теперь угроза ему.
а Лично мне было весьма занятно впервые увидеть
пунктообразующий перечень из тринадцати позиций.
Обычно их бывает 3, 4, 7, 10, 12, 15, 16, 20... Но
тринадцать я еще не встречал. Однако немецкий марке-
толог Вольфганг Хойер в книге <.Как делать бизнес в
Европе> приводит именно 13 так называемых <смерт-
ных грехов> или ошибок в общении с сотрудниками,
которые пусть да не будут в работе менеджера:
"1. <Отказ от личной ответственности>
Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а
тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем
различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают
ответственность на подчиненных им сотрудников.
-т
69 70
64 65 66 67
60 61
PtMQCf ]f, I
оздйствйа ян-гарасом r. неясному
2.
Люди, труд которых недооценивается и которые
имеют недостаточную заинтересованность в труде, ра-
ботают хуже других. В конечном счете именно слабый
сотрудник определяет уровень всей рабочей группы.
3. <Проверка результатов вместо оказания влия-
ния на мышление>
Как правило, менеджеры ожидают достижения по-
ставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко
принимают во внимание, что любой приказ может поро-
дить у сотрудника определенные чувства и длинные
цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающее
значение для достижения успеха.
4. <Становиться на неправильные позиции>
Кто требует от сотрудников проявления лояльности,
должен и сам уметь проявлять лояльность, уметь под-
держивать сотрудников в случае допущения ими про-
счетов.
5. <Забыть о важности прибыли>
Любой менеджер вносит свой вклад в дело получе-
ния прибыли.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118