что без комплексного, системного
подхода к определению их состава не может обойтись ни
одна организация, независимо от ее размеров, специ-
ализации,вида, формы собственности. В качестве удоб-
ного и апробированного на практике инструмента можно
использовать построение целевой модели в виде
древовидного графа - дерева целей (рис. 1.5). Посредством
дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для
чего осуществляется последовательная декомпозиция
главной цели на подцели по следующимправилам:
общая цель-, находящаяся в вершине графа, должна
содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую
структуру целей исходят из того, что реализация подце-
1-1 уровень
ЛЫЮМПОМОфШ
3-йуроми,
Рис. 1.5. Дерево целей организации
лей каждого последующего уровня является необходи-
мым и достаточным условием достижения цели предыду-
щего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо
описывать желаемые результаты, но не способы их полу-
чения;
подцели каждого уровня должны быть независимы
друг от друга и невыводимыми друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи,
представляющие собой формулировку работ, которые
могут быть выполнены определенным способом и в за-
ранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от мас-
штабов и сложности поставленных целей, от принятой в
организации структуры, от иерархичности построения ее
менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделиро-
вание не только иерархии целей, но и их динамики в ас-
пекте развития за определенный период времени. Дина-
мическая модель особенно полезна при разработке пер-
спективных планов предприятия, реализующих его стра-
тегию.
1.2.3. Управление по целям (результатам)
Составление целевых моделей - это начальный этап
процесса управления по целям - концепции, широко ис-
пользуемой современным менеджментом. Ее суть состоит в
следующем. Менеджмент как целостная система
управления ориентируется на достижение всей совокуп-
ности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэ-
тому каждый руководитель, от высшего до низшего, дол-
жен иметь четкие цели в рамках возложенных на него
обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию
работы своего подразделения он должен обеспечивать в
течение планового периода времени. Цели и задачи ме-
неджмента не только доводятся, но и согласуются (путем
предварительного обсуждения) с менеджерами всех
уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и
энергию на их достижение.! Процесс менеджмента по
целям состоит из четырех этапов.
1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех
руководителей предприятия;
2. Осуществляется разработка .целей менеджмента в
рамках установленных обязанностей;
3. Составляются реальные планы достижения постав-
ленных целей;
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и
полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, если целеполагание - это начало всякой
управленческой деятельности, то ее обязательным
продолжением является определение видов работ, которые
нужны для достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и орга-
низуют их выполнение путем формирования структур,
процессов и методов, с помощью которых организуется
совместный и эффективный труд Важное место в дея-
тельности менеджеров занимает разработка систем по-
казателей, с помощью которых измеряются и оцениваются
результаты труда каждого отдельного работника,
подразделения, службы и предприятия в целом.
Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры
создают необходимые предпосылки для производитель-
ного и эффективного труда всех сотрудников предприятия
и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют
людьми.умеющими добиваться поставленных целей, ис-
пользуя труд, интеллект и мотивы поведения других
людей. И это одна из причин того, что к их профессио-
нализму и личностным качествам предъявляются высокие
требования.
В качестве примера рассмотрим концепцию управления
по целям, разработанную финскими специалистами и уче-
ными и получившую название "Управление по результ-
атам".
Сущность концепции - целостная система управления,
ориентированная на конечные результаты и основанная на
использовании творческого потенциала трудового коллектива,
новых методов и техники управления.
Принципы концепции - результаты являются основой
деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную
волю.
Основные понятия - цели есть те ключевые результаты, к
которым организация стремится в своей деятельности на
протяжении длительного периода времени. Нормативное
число целей - от 4 до 6.
ключевые результаты могут быть трех типов: по коммер-
ческой деятельности (оборот, покрытие издержек, пере-
менные и постоянные расходы.доля на рынках сбыта, ре-
нтабельность, платежеспособность, использование капи-
тала и т.п.); по функциональной деятельности подразделений
(количество и качество производимой продукции, ис-
пользование производственной мощности, сырья, матери-
алов, энергии и т.д.); по некоммерческой деятельности,
способствующей достижению непосредственных функци-
ональных целей (эффективность работы персонала, моти-
вированность работающих, атмосфера в организации, ис-
пользование рабочего времени, сотрудничество с другими
организациями, имидж предприятия, творческое начало,
опыт);
цели и приоритеты не являются постоянными величинами,
они время от времени пересматриваются в связи с из-
менением внутренних и внешних условий.при достижении
целей или вследствие признания их ошибочности;
применяются следующие критерии отбора задач, уста-
навливаемых после определения целей: согласованность,
одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привле-
кательность (обеспечивающая мотивированность деятель-
ности).
Стадии процесса управления:
составление автопортрета трудового коллектива;
планирование результатов, включающее долгосрочное
планирование и стратегическое планирование, годовое
планирование и индивидуальное планирование (планы де-
ятельности лиц, занимающих ключевые позиции в орга-
низации);
достижение результатов на основе ситуативного рук-
оводства, отражающего неопределенность и динамичность
организации и ее окружения. При этом обращается внимание
на стиль управления, методы и технику руководителя,
настойчивость, творческий подход, изучение окружающей
среды, людей и их дел;
контроль с целью оценки достигнутых результатов;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
подхода к определению их состава не может обойтись ни
одна организация, независимо от ее размеров, специ-
ализации,вида, формы собственности. В качестве удоб-
ного и апробированного на практике инструмента можно
использовать построение целевой модели в виде
древовидного графа - дерева целей (рис. 1.5). Посредством
дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для
чего осуществляется последовательная декомпозиция
главной цели на подцели по следующимправилам:
общая цель-, находящаяся в вершине графа, должна
содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую
структуру целей исходят из того, что реализация подце-
1-1 уровень
ЛЫЮМПОМОфШ
3-йуроми,
Рис. 1.5. Дерево целей организации
лей каждого последующего уровня является необходи-
мым и достаточным условием достижения цели предыду-
щего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо
описывать желаемые результаты, но не способы их полу-
чения;
подцели каждого уровня должны быть независимы
друг от друга и невыводимыми друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи,
представляющие собой формулировку работ, которые
могут быть выполнены определенным способом и в за-
ранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от мас-
штабов и сложности поставленных целей, от принятой в
организации структуры, от иерархичности построения ее
менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделиро-
вание не только иерархии целей, но и их динамики в ас-
пекте развития за определенный период времени. Дина-
мическая модель особенно полезна при разработке пер-
спективных планов предприятия, реализующих его стра-
тегию.
1.2.3. Управление по целям (результатам)
Составление целевых моделей - это начальный этап
процесса управления по целям - концепции, широко ис-
пользуемой современным менеджментом. Ее суть состоит в
следующем. Менеджмент как целостная система
управления ориентируется на достижение всей совокуп-
ности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэ-
тому каждый руководитель, от высшего до низшего, дол-
жен иметь четкие цели в рамках возложенных на него
обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию
работы своего подразделения он должен обеспечивать в
течение планового периода времени. Цели и задачи ме-
неджмента не только доводятся, но и согласуются (путем
предварительного обсуждения) с менеджерами всех
уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и
энергию на их достижение.! Процесс менеджмента по
целям состоит из четырех этапов.
1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех
руководителей предприятия;
2. Осуществляется разработка .целей менеджмента в
рамках установленных обязанностей;
3. Составляются реальные планы достижения постав-
ленных целей;
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и
полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, если целеполагание - это начало всякой
управленческой деятельности, то ее обязательным
продолжением является определение видов работ, которые
нужны для достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и орга-
низуют их выполнение путем формирования структур,
процессов и методов, с помощью которых организуется
совместный и эффективный труд Важное место в дея-
тельности менеджеров занимает разработка систем по-
казателей, с помощью которых измеряются и оцениваются
результаты труда каждого отдельного работника,
подразделения, службы и предприятия в целом.
Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры
создают необходимые предпосылки для производитель-
ного и эффективного труда всех сотрудников предприятия
и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют
людьми.умеющими добиваться поставленных целей, ис-
пользуя труд, интеллект и мотивы поведения других
людей. И это одна из причин того, что к их профессио-
нализму и личностным качествам предъявляются высокие
требования.
В качестве примера рассмотрим концепцию управления
по целям, разработанную финскими специалистами и уче-
ными и получившую название "Управление по результ-
атам".
Сущность концепции - целостная система управления,
ориентированная на конечные результаты и основанная на
использовании творческого потенциала трудового коллектива,
новых методов и техники управления.
Принципы концепции - результаты являются основой
деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную
волю.
Основные понятия - цели есть те ключевые результаты, к
которым организация стремится в своей деятельности на
протяжении длительного периода времени. Нормативное
число целей - от 4 до 6.
ключевые результаты могут быть трех типов: по коммер-
ческой деятельности (оборот, покрытие издержек, пере-
менные и постоянные расходы.доля на рынках сбыта, ре-
нтабельность, платежеспособность, использование капи-
тала и т.п.); по функциональной деятельности подразделений
(количество и качество производимой продукции, ис-
пользование производственной мощности, сырья, матери-
алов, энергии и т.д.); по некоммерческой деятельности,
способствующей достижению непосредственных функци-
ональных целей (эффективность работы персонала, моти-
вированность работающих, атмосфера в организации, ис-
пользование рабочего времени, сотрудничество с другими
организациями, имидж предприятия, творческое начало,
опыт);
цели и приоритеты не являются постоянными величинами,
они время от времени пересматриваются в связи с из-
менением внутренних и внешних условий.при достижении
целей или вследствие признания их ошибочности;
применяются следующие критерии отбора задач, уста-
навливаемых после определения целей: согласованность,
одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привле-
кательность (обеспечивающая мотивированность деятель-
ности).
Стадии процесса управления:
составление автопортрета трудового коллектива;
планирование результатов, включающее долгосрочное
планирование и стратегическое планирование, годовое
планирование и индивидуальное планирование (планы де-
ятельности лиц, занимающих ключевые позиции в орга-
низации);
достижение результатов на основе ситуативного рук-
оводства, отражающего неопределенность и динамичность
организации и ее окружения. При этом обращается внимание
на стиль управления, методы и технику руководителя,
настойчивость, творческий подход, изучение окружающей
среды, людей и их дел;
контроль с целью оценки достигнутых результатов;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93