д. Таким образом, организация
может столкнуться с большим число^ возможных
альтернативных стратегий.
* Все многообразие стратегий, которые коммерческие и
некоммерческие организации демонстрируют в реальной
жизни, являются различными модификациями нескольких
базовых стратегий, каждая из них эффективна при
определенных условиях и состоянии внутренней и внешней
среды./поэтому важно рассматривать причины, почему
организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет боль-
шинство организаций в сложившихся отраслях со ста-
бильной технологией. При стратегии ограниченного роста
цели развития устанавливаются "от достигнутого" и
корректируются на изменяющиеся условия (например,
инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено
положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет
придерживаться той же стратегии, так как это самый
простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в дина-
мично развивающихся отраслях с быстро меняющейся
технологией. Для нее характерно установление ежегодного
значительного превышения уровня развития над уровнем
предыдущего года.
Сокращение или стратегия последнего средства. Эта
стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее
характерно установление целей ниже уровня, достигнутого
в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,
когда показатели деятельности организации приобретают
устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не
изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия пред-
ставляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив
- ограниченного роста, роста и сокращения. Комби-
нированной стратегии, как правило, придерживаются
крупные организации, которые активно функционируют в
нескольких отраслях. Так, организация может продать или
ликвидировать одно из своих производств и взамен
приобрести одно или несколько других. В нашем случае
будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных
стратегий - сокращения и роста.
Например, руководство АО "Кулебакский металлурги-
ческий завод" в процессе модернизации и перестройки ор-
ганизационной структуры управления приняло решение
ликвидировать мартеновский сталеплавильный цех и ряд
других морально устаревших производств. Одновременно
привлекаются значительные средства на строительство
крупного современного электросталеплавильного производ-
ства и расширение сортопрокатного цеха.
Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет
собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет
множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста
может осуществляться путем приобретения другой фирмы
(внешний рост) или путем значительного расширения
ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).
Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация!--
самый радикальный вариант, когда организация перестает
существовать; отсечение лишне-
го, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует
свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей страте-1
гии организации, наполняясь в процессе доводки кон-!
кретным содержанием. / Проверяется на соответствие |
целям организации, сопоставляется с соответствующими]
стадиями жизненного цикла товара, спроса или техноло- s
гии, формулируются стратегически^ задачи, которые
придется решать в процессе достижения целей, устанав-
ливаются сроки решения задач (по этапам), определяются
потребные ресурсы (укрупненно).
Существует несколько методических подходов к пла-
нированию стратегических альтернатив и их оценке.
Рассмотрим один из таких приемов, который может быть
успешно использован в наших условиях для выработки
общей стратегии организации. На рис. 2.4 представлена
матрица "возможностей по товарам/рынкам", которая дает
представление о концепции общей стратегии.
Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии
подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до
полной адекватности целям развития фирмы. В матрице
представлены все продукты и рынки, независимо от того,
существуют они или только проектируются. Каждый
квадрант матрицы определяет какую-либо общую
стратегию и ее элементы.
Квадрант I показывает направленность стратегии ор-
ганизации на существующие продукты и рынки. Эту
стратегию называют методом экономии издержек, или
"улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается
теми стратегическими хозяйственными подразделениями
(СХП)* организации, чей рынок продолжает развиваться,
или еще не насыщен. Организация стремится; расширить
сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем
таких маркетинговых усилий, как установление
конкурентоспособных цен, наступательная реклама или
интенсификация продвижения товаров и т.п.
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) -такое на-
правление или группа смежных направлений хозяйственной деятель-
ности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию,
определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.
Рынки
существующие
новые
I
I
I
Стратегия -"улучшай
то.что ты уже делаешь"
II
Стратегия развития
рынка
III Стратегия разработки
новых продуктов
IV
Стратегия
диверсификации
Рис. 2.4. Матрица возможностей
по товарам/рынкам
Квадрант II показывает направленность стратегии на
развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для вы*
пускаемой уже достаточно долго продукция. Эта стратегия
эффективна, если организация стремится расширить свой
рынок за счет проникновения на новые географические
рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые
сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен;
новых предложений существующих товаров и
интенсификации рекламы; освоения новых сегментов
рынка, когда для известной продукции выявляются новые
области применения и т.п.
Квадрант III - означает направленность стратегии на
разработку новых продуктов для сложившихся и давно
освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда,
когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завое-
вавших большую популярность у потребителей. В этом
случае организация разрабатывает новые или модифици-
рует старые товары улучшенного качества и реализует
их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия
применяется с целью избежать чрезмерной зависи-
мости организации от одного СХП или одного ассорти-
ментного набора продукции, а также в том случае, если
фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки,
находящиеся в состоянии застоя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
может столкнуться с большим число^ возможных
альтернативных стратегий.
* Все многообразие стратегий, которые коммерческие и
некоммерческие организации демонстрируют в реальной
жизни, являются различными модификациями нескольких
базовых стратегий, каждая из них эффективна при
определенных условиях и состоянии внутренней и внешней
среды./поэтому важно рассматривать причины, почему
организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет боль-
шинство организаций в сложившихся отраслях со ста-
бильной технологией. При стратегии ограниченного роста
цели развития устанавливаются "от достигнутого" и
корректируются на изменяющиеся условия (например,
инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено
положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет
придерживаться той же стратегии, так как это самый
простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в дина-
мично развивающихся отраслях с быстро меняющейся
технологией. Для нее характерно установление ежегодного
значительного превышения уровня развития над уровнем
предыдущего года.
Сокращение или стратегия последнего средства. Эта
стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее
характерно установление целей ниже уровня, достигнутого
в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,
когда показатели деятельности организации приобретают
устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не
изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия пред-
ставляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив
- ограниченного роста, роста и сокращения. Комби-
нированной стратегии, как правило, придерживаются
крупные организации, которые активно функционируют в
нескольких отраслях. Так, организация может продать или
ликвидировать одно из своих производств и взамен
приобрести одно или несколько других. В нашем случае
будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных
стратегий - сокращения и роста.
Например, руководство АО "Кулебакский металлурги-
ческий завод" в процессе модернизации и перестройки ор-
ганизационной структуры управления приняло решение
ликвидировать мартеновский сталеплавильный цех и ряд
других морально устаревших производств. Одновременно
привлекаются значительные средства на строительство
крупного современного электросталеплавильного производ-
ства и расширение сортопрокатного цеха.
Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет
собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет
множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста
может осуществляться путем приобретения другой фирмы
(внешний рост) или путем значительного расширения
ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).
Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация!--
самый радикальный вариант, когда организация перестает
существовать; отсечение лишне-
го, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует
свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей страте-1
гии организации, наполняясь в процессе доводки кон-!
кретным содержанием. / Проверяется на соответствие |
целям организации, сопоставляется с соответствующими]
стадиями жизненного цикла товара, спроса или техноло- s
гии, формулируются стратегически^ задачи, которые
придется решать в процессе достижения целей, устанав-
ливаются сроки решения задач (по этапам), определяются
потребные ресурсы (укрупненно).
Существует несколько методических подходов к пла-
нированию стратегических альтернатив и их оценке.
Рассмотрим один из таких приемов, который может быть
успешно использован в наших условиях для выработки
общей стратегии организации. На рис. 2.4 представлена
матрица "возможностей по товарам/рынкам", которая дает
представление о концепции общей стратегии.
Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии
подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до
полной адекватности целям развития фирмы. В матрице
представлены все продукты и рынки, независимо от того,
существуют они или только проектируются. Каждый
квадрант матрицы определяет какую-либо общую
стратегию и ее элементы.
Квадрант I показывает направленность стратегии ор-
ганизации на существующие продукты и рынки. Эту
стратегию называют методом экономии издержек, или
"улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается
теми стратегическими хозяйственными подразделениями
(СХП)* организации, чей рынок продолжает развиваться,
или еще не насыщен. Организация стремится; расширить
сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем
таких маркетинговых усилий, как установление
конкурентоспособных цен, наступательная реклама или
интенсификация продвижения товаров и т.п.
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) -такое на-
правление или группа смежных направлений хозяйственной деятель-
ности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию,
определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.
Рынки
существующие
новые
I
I
I
Стратегия -"улучшай
то.что ты уже делаешь"
II
Стратегия развития
рынка
III Стратегия разработки
новых продуктов
IV
Стратегия
диверсификации
Рис. 2.4. Матрица возможностей
по товарам/рынкам
Квадрант II показывает направленность стратегии на
развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для вы*
пускаемой уже достаточно долго продукция. Эта стратегия
эффективна, если организация стремится расширить свой
рынок за счет проникновения на новые географические
рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые
сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен;
новых предложений существующих товаров и
интенсификации рекламы; освоения новых сегментов
рынка, когда для известной продукции выявляются новые
области применения и т.п.
Квадрант III - означает направленность стратегии на
разработку новых продуктов для сложившихся и давно
освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда,
когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завое-
вавших большую популярность у потребителей. В этом
случае организация разрабатывает новые или модифици-
рует старые товары улучшенного качества и реализует
их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия
применяется с целью избежать чрезмерной зависи-
мости организации от одного СХП или одного ассорти-
ментного набора продукции, а также в том случае, если
фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки,
находящиеся в состоянии застоя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93