Однако к концу 70-х годов отчетливо
проявился ряд недостатков стратегического планирования.
По оценке зарубежных специалистов, главная причина
заключается в том, что в большинстве компаний внедрение
стратегического планирования осуществлялось в рамках
морально устаревших организационных структур
управления, без существенной перестройки форм и
методов управления, систем контроля. Руководители
среднего звена управления по-прежнему главное внимание
уделяли достижению текущих целей, вопросам
оперативного управления. В результате происходил как бы
отрыв организации стратегического планирования от
руководителей организации всех уровней. Настал момент,
когда выявилась необходимость обеспечить связь между
разработкой и реализацией стратегических планов.
Процедуры внутрифирменного планирования потре-
бовалось дополнить серьезной перестройкой сложившихся
организационных структур и механизмов управления.
Современный этап перестройки организационных
структур управления фирмами, ориентированными на
рынок и на создание структур стратегического менедж-
мента, приобретает форму поиска "золотой середины"
между централизацией и децентрализацией властных
функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах
управления, в формах планирования и управления тесно
связаны с производственно-хозяйственными ха
рактеристиками организаций и, в первую очередь, с их
отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготеет к
одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи
между технологическими переделами и велики объемы
производства, обоснованно применение функциональных
централизованных систем управления. В этих системах
ставка делается на четкое планирование и строгий кон-
троль производственно-хозяйственной деятельности.
В многоотраслевых организациях, к которым относятся
большинство крупных научно-технических и произ
Бедственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и
технологии производства, слабы внутрифирменные
производственно-технологические связи, где требуются
различные рыночные стратегии по каждой группе про-
дукции и услуг, более целесообразна децентрализация в
управлении. Она проявляется в широкой коммерческой
самостоятельности стратегических подразделений фирмы и
менее жестком контроле со стороны высшего
руководства, который в основном осуществляется по фи-
нансовым результатам.
Таким образом, желание найти приемлемые соотно-
шения между централизованным и децентрализованным
управлением приводит к необходимости создать систему
стратегического управления, которая характеризуется
централизованной разработкой стратегии и хозяйственной
политики и децентрализованным оперативным уп-
равлением.
Организационные структуры, способствующие реали-
зации принципов стратегического планирования и уп-
равления на практике, развивались эволюционно, по мере
развития самой концепции стратегического
ИОА-ИГМОНТЯ Л да ТТОЛРЙ ЛЛ-ИЛРНИ«Г rhvHKTTira
го управления используют: группы нововведений, про-
граммно-целевой подход, матричные структуры. Но наи-
большего внимания заслуживает использование концепции
СХП при проектировании организационных структур
управления организациями. В ней в полной мере ре-
ализуются принципы: централизации разработки стратегии
и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения
гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс
управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Рассмотрим принципиальную схему организационной
структуры управления с использованием концепции СХП
(рис. 2.9). В основу организационной структуры управления
многоотраслевым акционерным обществом (АО) положена
концептуальная модель диверсифицированной
организации, ориентированной на стратегическое
управление. Этот подход предполагает децентрализацию
управления организацией и позволяет:
1. Создать современную организационную структуру
управления, адекватно и оперативно реагирующую на
изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления,
способствующую эффективной деятельности организации
в долгосрочной перспективе.
3. Освободить высших руководителей от повседневной
рутинной работы, связанной с оперативным управлением
производством.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность ши-
рокий круг сотрудников организации, способных расши-
рить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость
производства и, тем самым, повысить конкуренто-
способность фирмы.
Верхний уровень управления в данной модели пред-
ставлен типовой структурой управления АО (или другой
структурой, соответствующей организационно-правовой
форме фирмы), j По мере перехода на новую структуру
управления существенно '.меняются функции высшего
руководства. Постепенно1 оно освобождается от опера-
тивного управления производством и сосредоточивается
на проблемах стратегического порядка, управлении эко-j
номикой и финансами организации в целом.
Руководство
организации
Отдел стратегического
планирования
Функциональные службы
организации
г \
г-л ———
'
11
1
Стратегические
хозяйственные
подразделени я
(СХП)
*
J_
Центры
прибыли (ЦП)
Хозрасчетные
ЦП
Юридически
самостоятельные
цп
Рис. 2,9. Концептуальная схема структуры
организации, ориентированная на
стратегическое управление
Особенностью этой модели организационной структу-j
ры является выделение в составе организации стратеги-i
ческих хозяйственных подразделений и придание дельным
производственным и функциональным подраз^ делениям
статуса центров прибыли (ЦП). СХП представн ляет собой
направление или группу направлений произ-^ водственно-
хозяйственной деятельности с четко выра-] женной
специализацией, своими конкурентами, рь ми и т.д. Каждое
СХП должно иметь свою собствен! генеральную цель,
сравнительно независимую от других СХП. Оно должно
быть в состоянии осуще влять комплексное стратегическое
планирование - прс дукции, рынков, мощностей и т.п.
СХП может представлять собой отделение, филиа
T.rv,rrrmr ттотпп или ПТАРЛТ.НЫЙ ТТвХ. Т. 6. НвХОЛИТЬСЯ
любом уровне иерархической структуры. Ответственность
за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной
перспективе возлагается на одного управляющего-
директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
проявился ряд недостатков стратегического планирования.
По оценке зарубежных специалистов, главная причина
заключается в том, что в большинстве компаний внедрение
стратегического планирования осуществлялось в рамках
морально устаревших организационных структур
управления, без существенной перестройки форм и
методов управления, систем контроля. Руководители
среднего звена управления по-прежнему главное внимание
уделяли достижению текущих целей, вопросам
оперативного управления. В результате происходил как бы
отрыв организации стратегического планирования от
руководителей организации всех уровней. Настал момент,
когда выявилась необходимость обеспечить связь между
разработкой и реализацией стратегических планов.
Процедуры внутрифирменного планирования потре-
бовалось дополнить серьезной перестройкой сложившихся
организационных структур и механизмов управления.
Современный этап перестройки организационных
структур управления фирмами, ориентированными на
рынок и на создание структур стратегического менедж-
мента, приобретает форму поиска "золотой середины"
между централизацией и децентрализацией властных
функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах
управления, в формах планирования и управления тесно
связаны с производственно-хозяйственными ха
рактеристиками организаций и, в первую очередь, с их
отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготеет к
одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи
между технологическими переделами и велики объемы
производства, обоснованно применение функциональных
централизованных систем управления. В этих системах
ставка делается на четкое планирование и строгий кон-
троль производственно-хозяйственной деятельности.
В многоотраслевых организациях, к которым относятся
большинство крупных научно-технических и произ
Бедственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и
технологии производства, слабы внутрифирменные
производственно-технологические связи, где требуются
различные рыночные стратегии по каждой группе про-
дукции и услуг, более целесообразна децентрализация в
управлении. Она проявляется в широкой коммерческой
самостоятельности стратегических подразделений фирмы и
менее жестком контроле со стороны высшего
руководства, который в основном осуществляется по фи-
нансовым результатам.
Таким образом, желание найти приемлемые соотно-
шения между централизованным и децентрализованным
управлением приводит к необходимости создать систему
стратегического управления, которая характеризуется
централизованной разработкой стратегии и хозяйственной
политики и децентрализованным оперативным уп-
равлением.
Организационные структуры, способствующие реали-
зации принципов стратегического планирования и уп-
равления на практике, развивались эволюционно, по мере
развития самой концепции стратегического
ИОА-ИГМОНТЯ Л да ТТОЛРЙ ЛЛ-ИЛРНИ«Г rhvHKTTira
го управления используют: группы нововведений, про-
граммно-целевой подход, матричные структуры. Но наи-
большего внимания заслуживает использование концепции
СХП при проектировании организационных структур
управления организациями. В ней в полной мере ре-
ализуются принципы: централизации разработки стратегии
и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения
гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс
управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Рассмотрим принципиальную схему организационной
структуры управления с использованием концепции СХП
(рис. 2.9). В основу организационной структуры управления
многоотраслевым акционерным обществом (АО) положена
концептуальная модель диверсифицированной
организации, ориентированной на стратегическое
управление. Этот подход предполагает децентрализацию
управления организацией и позволяет:
1. Создать современную организационную структуру
управления, адекватно и оперативно реагирующую на
изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления,
способствующую эффективной деятельности организации
в долгосрочной перспективе.
3. Освободить высших руководителей от повседневной
рутинной работы, связанной с оперативным управлением
производством.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность ши-
рокий круг сотрудников организации, способных расши-
рить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость
производства и, тем самым, повысить конкуренто-
способность фирмы.
Верхний уровень управления в данной модели пред-
ставлен типовой структурой управления АО (или другой
структурой, соответствующей организационно-правовой
форме фирмы), j По мере перехода на новую структуру
управления существенно '.меняются функции высшего
руководства. Постепенно1 оно освобождается от опера-
тивного управления производством и сосредоточивается
на проблемах стратегического порядка, управлении эко-j
номикой и финансами организации в целом.
Руководство
организации
Отдел стратегического
планирования
Функциональные службы
организации
г \
г-л ———
'
11
1
Стратегические
хозяйственные
подразделени я
(СХП)
*
J_
Центры
прибыли (ЦП)
Хозрасчетные
ЦП
Юридически
самостоятельные
цп
Рис. 2,9. Концептуальная схема структуры
организации, ориентированная на
стратегическое управление
Особенностью этой модели организационной структу-j
ры является выделение в составе организации стратеги-i
ческих хозяйственных подразделений и придание дельным
производственным и функциональным подраз^ делениям
статуса центров прибыли (ЦП). СХП представн ляет собой
направление или группу направлений произ-^ водственно-
хозяйственной деятельности с четко выра-] женной
специализацией, своими конкурентами, рь ми и т.д. Каждое
СХП должно иметь свою собствен! генеральную цель,
сравнительно независимую от других СХП. Оно должно
быть в состоянии осуще влять комплексное стратегическое
планирование - прс дукции, рынков, мощностей и т.п.
СХП может представлять собой отделение, филиа
T.rv,rrrmr ттотпп или ПТАРЛТ.НЫЙ ТТвХ. Т. 6. НвХОЛИТЬСЯ
любом уровне иерархической структуры. Ответственность
за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной
перспективе возлагается на одного управляющего-
директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93