Процесс организовывания
неизбежно вызывает необходимость принятия решений по
вопросам о структуре производства и управления, об
организации производственного процесса, вспо-
могательных служб и обслуживающего производства, об
организации труда рабочих и специалистов. Процесс
контроля связан с принятием решений о том, что, как и
когда контролировать, какие виды и формы контроля ис-
пользовать, как производить анализ полученной инфор-
мации и каким образом корректировать процессы в со-
ответствии с данными контроля и т. д.
Процесс
производства
|
|
1
ъ
П]
эоцесс управления
Р
М
« —
—
<* —
—
*
—
Рис. 1.7. Процесс принятия управленческих
решений, где М - моделирование состояния
объекта управления на основании
поступившей от него информации;
Р - разработка и принятие управленческих
решений; В - организация выполнения
принятых решений
Управленческие решения всегда связаны с необходи-
мостью воздействий на объект управления с целью при-
ведения его в желаемое состояние, и, так как это требует
затрат времени, можно с полным основанием говорить о
процессе принятия решении. На рис. 1.7 наглядно пока-
зано, что начальный импульс процессу принятия реш-
ений задает информация о состоянии контролируемых
параметров управляемого объекта, а воздействие осу-
ществляется после выработки и принятия соответствую-
щего решения, которое в виде той или иной информа-
ции(команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается
на "вход" управляемого объекта. Таким образом, процесс
принятия управленческих решении носит циклический
характер, начинается с обнаружения несоответствия
параметров плановым заданиям или нормативам и закан-
чивается принятием и реализацией решений, которые
должны это несоответствие ликвидировать Поэтому ос-
новным элементом каждого процесса принятия решений
является проблема, под которой понимается несоответствие
фактического состояния управляемого объекта (на-
пример, производства) желаемому или заданному, т. е.
цели или результату деятельности. Выработка плана дей-
ствий по устранению проблемы составляет сущность
процесса принятия решений.
Проблемы могут возникать, когда функционирование
управляемого объекта не создает необходимых предпо-
сылок для достижения поставленных целей в данный мо-
мент или в будущем. Кроме того, источником возникно-
вения проблем могут быть изменившиеся под воздейст-
вием тех или иных условий цели деятельности. Таким
образом, проблема всегда связана с совокупностью ус-
ловий или факторов, которые создают ситуацию, ока-
зывающую влияние на деятельность организации.
Проблемная ситуация характеризует проблему, воз-
никшую под воздействием сложившейся ситуации. Вы-
явление проблемной ситуации представляет собой ис-
ходный момент для постановки задачи принятия реш-
ений. Описание проблемной ситуации, как правило,
содержит две части: характеристику самой пробле-мы
(места и времени ее возникновения, сущности и со-
держания, границ распространения ее воздействия на
работу организации или ее частей) и ситуационные фак-
торы, приведшие к появлению проблемы (они могут
быть внешними и внутренними по отношению к органи-
зации). Это дает возможность оценить значение проблемы,
наметить временные рамки ее решения и принять за
основу ту или иную структуру процесса принятия реш-
ений.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы
ясны и управляемы.процесс принятия решений может
быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяс-
нения проблемной ситуации принимается решение, ко-
торое оказывает не нее прямое воздействие и приводит
систему (управляемый объект) в состояние, соответст-
вующее заданному. Например, если произошла поломка
станка, на котором планировалось изготовление партии
деталей и известны факторы, приведшие к его выходу из
строя (например, высокий износ оборудования), то при
наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии
проблемную ситуацию (срыв выполнения плана про-
изводства партии деталей из-за неисправности станка)
можно разрешить путем замены вышедшего из строя
оборудования имеющимся в резерве. Если проблемная
ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то
процесс принятия решений требует структуризации,
которая позволит определить этапы и процедуры, на-
правленные на ее решение.
Появление
проблемы
Выявление
факторов и
условий
Разработка
решений
Оценка и
принятие
решения
Рис. 1.8. Этапы процесса принятия решений
Самая простая, "идеальная" схема принятия решений
(см. рис. 1.8) предполагает, что процесс представляет
собой прямоточное движение от одного этапа к другому;
после выявления проблемы и установления условий и
факторов, приведших к ее возникновению, производится
разработка решений, из которых выбирается лучшее. Ко-
личество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов
зависит от многих факторов и прежде всего от имеющихся в
распоряжении разработчиков времени, ресурсов и ин-
формации. Как правило, главным ограничителем является
время, в течение которого должно быть принято решение.
Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится
их оценка, а окончательное решение нередко принимается
путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и
рассмотрены в запланированный период времени.
Более детальная структуризация процесса принятия
решений представлена на рис. 1.9, где в составе каждого из
этапов (постановка задачи принятия решения, фор-
мирование решений, выбор и реализация решения) вы-
делены процедуры, необходимые для реализации целевых
установок каждого этапа. Так,основу для постановки
задачи принятия решений составляет возникновение си-
туации, которая вызывает появление проблемы. Описание
проблемной ситуации дает представление о факторах,
которые необходимо тщательно проанализировать и
рассмотреть при решении. Прежде всего требуется уста-
новить, являются ли они внутренними или внешними по
отношению к данной организации, так как возможности
воздействия на эти две группы факторов различные.
К внутренним факторам, в наибольшей мере завися-
щим от самого предприятия, относят: цели и стратегию
развития, состояние портфеля заказов, структуру прои-
зводства и управления, финансовые и трудовые ресурсы,
объем и качество работ, в том числе и НИОКР, и т.д. Они
формируют предприятие как систему, взаимосвязь и
взаимодействие элементов которой обеспечивает до-
стижение, стоящих перед ней целей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
неизбежно вызывает необходимость принятия решений по
вопросам о структуре производства и управления, об
организации производственного процесса, вспо-
могательных служб и обслуживающего производства, об
организации труда рабочих и специалистов. Процесс
контроля связан с принятием решений о том, что, как и
когда контролировать, какие виды и формы контроля ис-
пользовать, как производить анализ полученной инфор-
мации и каким образом корректировать процессы в со-
ответствии с данными контроля и т. д.
Процесс
производства
|
|
1
ъ
П]
эоцесс управления
Р
М
« —
—
<* —
—
*
—
Рис. 1.7. Процесс принятия управленческих
решений, где М - моделирование состояния
объекта управления на основании
поступившей от него информации;
Р - разработка и принятие управленческих
решений; В - организация выполнения
принятых решений
Управленческие решения всегда связаны с необходи-
мостью воздействий на объект управления с целью при-
ведения его в желаемое состояние, и, так как это требует
затрат времени, можно с полным основанием говорить о
процессе принятия решении. На рис. 1.7 наглядно пока-
зано, что начальный импульс процессу принятия реш-
ений задает информация о состоянии контролируемых
параметров управляемого объекта, а воздействие осу-
ществляется после выработки и принятия соответствую-
щего решения, которое в виде той или иной информа-
ции(команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается
на "вход" управляемого объекта. Таким образом, процесс
принятия управленческих решении носит циклический
характер, начинается с обнаружения несоответствия
параметров плановым заданиям или нормативам и закан-
чивается принятием и реализацией решений, которые
должны это несоответствие ликвидировать Поэтому ос-
новным элементом каждого процесса принятия решений
является проблема, под которой понимается несоответствие
фактического состояния управляемого объекта (на-
пример, производства) желаемому или заданному, т. е.
цели или результату деятельности. Выработка плана дей-
ствий по устранению проблемы составляет сущность
процесса принятия решений.
Проблемы могут возникать, когда функционирование
управляемого объекта не создает необходимых предпо-
сылок для достижения поставленных целей в данный мо-
мент или в будущем. Кроме того, источником возникно-
вения проблем могут быть изменившиеся под воздейст-
вием тех или иных условий цели деятельности. Таким
образом, проблема всегда связана с совокупностью ус-
ловий или факторов, которые создают ситуацию, ока-
зывающую влияние на деятельность организации.
Проблемная ситуация характеризует проблему, воз-
никшую под воздействием сложившейся ситуации. Вы-
явление проблемной ситуации представляет собой ис-
ходный момент для постановки задачи принятия реш-
ений. Описание проблемной ситуации, как правило,
содержит две части: характеристику самой пробле-мы
(места и времени ее возникновения, сущности и со-
держания, границ распространения ее воздействия на
работу организации или ее частей) и ситуационные фак-
торы, приведшие к появлению проблемы (они могут
быть внешними и внутренними по отношению к органи-
зации). Это дает возможность оценить значение проблемы,
наметить временные рамки ее решения и принять за
основу ту или иную структуру процесса принятия реш-
ений.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы
ясны и управляемы.процесс принятия решений может
быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяс-
нения проблемной ситуации принимается решение, ко-
торое оказывает не нее прямое воздействие и приводит
систему (управляемый объект) в состояние, соответст-
вующее заданному. Например, если произошла поломка
станка, на котором планировалось изготовление партии
деталей и известны факторы, приведшие к его выходу из
строя (например, высокий износ оборудования), то при
наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии
проблемную ситуацию (срыв выполнения плана про-
изводства партии деталей из-за неисправности станка)
можно разрешить путем замены вышедшего из строя
оборудования имеющимся в резерве. Если проблемная
ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то
процесс принятия решений требует структуризации,
которая позволит определить этапы и процедуры, на-
правленные на ее решение.
Появление
проблемы
Выявление
факторов и
условий
Разработка
решений
Оценка и
принятие
решения
Рис. 1.8. Этапы процесса принятия решений
Самая простая, "идеальная" схема принятия решений
(см. рис. 1.8) предполагает, что процесс представляет
собой прямоточное движение от одного этапа к другому;
после выявления проблемы и установления условий и
факторов, приведших к ее возникновению, производится
разработка решений, из которых выбирается лучшее. Ко-
личество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов
зависит от многих факторов и прежде всего от имеющихся в
распоряжении разработчиков времени, ресурсов и ин-
формации. Как правило, главным ограничителем является
время, в течение которого должно быть принято решение.
Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится
их оценка, а окончательное решение нередко принимается
путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и
рассмотрены в запланированный период времени.
Более детальная структуризация процесса принятия
решений представлена на рис. 1.9, где в составе каждого из
этапов (постановка задачи принятия решения, фор-
мирование решений, выбор и реализация решения) вы-
делены процедуры, необходимые для реализации целевых
установок каждого этапа. Так,основу для постановки
задачи принятия решений составляет возникновение си-
туации, которая вызывает появление проблемы. Описание
проблемной ситуации дает представление о факторах,
которые необходимо тщательно проанализировать и
рассмотреть при решении. Прежде всего требуется уста-
новить, являются ли они внутренними или внешними по
отношению к данной организации, так как возможности
воздействия на эти две группы факторов различные.
К внутренним факторам, в наибольшей мере завися-
щим от самого предприятия, относят: цели и стратегию
развития, состояние портфеля заказов, структуру прои-
зводства и управления, финансовые и трудовые ресурсы,
объем и качество работ, в том числе и НИОКР, и т.д. Они
формируют предприятие как систему, взаимосвязь и
взаимодействие элементов которой обеспечивает до-
стижение, стоящих перед ней целей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93