Сам
процесс планирования позволяет более четко формулир-
овать целевые установки организации и использовать
систему показателей деятельности, необходимую для
последующего контроля результатов. Кроме того, пла-
нирование обеспечивает более четкую координацию
усилий структурных подразделений и таким образом
укрепляет взаимодействие руководителей разных служб
организации. А это значит, что [планирование - это не-
прерывный процесс изучения новых путей и методов со-
вершенствования деятельности организации за счет вы-
явленных возможностей, условий и факторов.' Следова-
тельно, планы не должны носить директивного характера,
а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
Органической составной частью планирования при этом
становится составление прогнозов, показывающих
возможные направления будущего развития организации,
рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей
ее средой. Прогнозы на будущее и стратегические планы
(см. гл. 2) составляют основу текущих планов, с помощью
которых организуется работа предприятия.
Организовывание - вторая функция управления, задачей
которой является формирование структуры организации, а
также обеспечение всем необходимым для ее нормальной
работы - персоналом, материалами, оборудо-
ванием.зданиями, денежными средствами и др./ В любом
плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия
организовывания, т. е. создания реальных условий для
достижения запланированных целей. Нередко это требует
перестройки структуры производства и управления с тем,
чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к
требованиям рыночной экономики. Для многих организаций
(прежде всего, государственных) эта задача является новой,
так как § прежних условиях хозяйствования использовались
типовые структуры управления, разрабатываемые
централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что
они были жестко связаны со штатным расписанием,
предприятия не стремились к их изменению, которое могло
привести к сокращению штата. В настоящее время
организации формируют структуру управления в соответствии
с собственными потребностями. Анализ изменений по-
казывает, что многие организации отходят от функциональ-
ного принципа построения структур, сокращают так назы-
ваемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют пол-
номочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в
том числе связанные с необходимостью изучения рынка и
разработкой стратегии развития организации (см. гл. 2).
Вторая не менее важная задача/функции организовы-
вания - создание условий для формирования такой куль-
туры внутри организации, которая характеризуется вы-
сокой чувствительностью к изменениям, научно-техни-
ческому прогрессу, единым для всей организации цен-
ностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие
стратегического и экономического мышления в со-
знании руководителей, поддержка работников предпри-
нимательского склада, склонных к творчеству, нововве-
дениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответ-
ственность за решение тех или иных проблем предприятия.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью акти-
визировать людей.работающих в организации, и побудить
их эффективно трудиться для выполнения целей,
поставленных в планах. Для этого осуществляется их
экономическое и моральное стимулирование, обогащается
само содержание труда и создаются условия для про-
явления творческого потенциала работников и их само-
развития! Осуществляя эту функцию, менеджеры должны
постоянно воздействовать на факторы результативной работы
членов трудового коллектива. К ним в первую очередь
относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и
расширение профессиональной квалификации работающих,
удовлетворение от полученных результатов, повышение
ответственности, возможности проявления инициативы и
осуществления самоконтроля и т.д.
Контроль - это управленческая деятельность, задачей
которой является количественная и качественная оценка и
учет результатов работы организации! Поэтому главные
инструменты выполнения этой функции -]это на-
блюдение.проверка всех сторон деятельности, I учет и
анализ] В общем процессе управления контроль выступает
как элемент обратной связи, так как'шо его данным
производится корректировка ранее принятых решений,
планов и даже норм и нормативов.] Эффективно постав-
ленный контроль обязательно должен иметь стратегическую
направленность, ориентироваться на результаты, быть
своевременным и достаточно простым. Последнее
требование особенно важно в современных условиях, когда
организации стремятся строить свою работу на принципе
доверия к людям, а это приводит к необходимости и
возможности существенного сокращения кон--трольных
функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В
этих условиях контроль становится мене^ жестким и более
экономичным.
Координация - это центральная функция процесса
управления.обеспечивающая его бесперебойность и не-
прерывность. Главная задача координации - достижение
согласованности в работе всех звеньев организации путем
установления рациональных связей (коммуникаций)
между ними, j Характер этих связей может быть самым
различным, так как зависит от координируемых
процессов. Наиболее часто используются отчеты, интер-
вью, собрания,компьютерная связь, средства радио- и теле-
вещания, документы. С помощью этих и других форм
связи устанавливается взаимодействие между подсистемами
организации, осуществляется маневрирование ресурсами,
обеспечивается единство и согласование всех стадий
процесса управления (планирования.организовывания, мо-
тивации и контроля), а также действий руководителей.
В условиях роста самостоятельности и ответственности
руководителей всех уровней и исполнителей происходит
рост так называемых неформальных связей, которые
обеспечивают горизонтальную координацию работ, вы-
полняемых на одном уровне управленческой структуры.
Одновременно сокращается необходимость в вертикальной
координации, когда структуры управления становятся
"плоскими" (см. § 1.4.3).
1.3. Процесс и методы принятия решений
1.3.1. Основные элементы процесса принятия
решений
В процессе управления менеджерам приходится при-
нимать большое количество решений на стадиях планир-
ования, организовывания, мотивирования, контроля и
координации. Так, составление плана на предстоящий
плановый период связано с принятием таких решений,
как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы
достижения поставленных задач.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
процесс планирования позволяет более четко формулир-
овать целевые установки организации и использовать
систему показателей деятельности, необходимую для
последующего контроля результатов. Кроме того, пла-
нирование обеспечивает более четкую координацию
усилий структурных подразделений и таким образом
укрепляет взаимодействие руководителей разных служб
организации. А это значит, что [планирование - это не-
прерывный процесс изучения новых путей и методов со-
вершенствования деятельности организации за счет вы-
явленных возможностей, условий и факторов.' Следова-
тельно, планы не должны носить директивного характера,
а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
Органической составной частью планирования при этом
становится составление прогнозов, показывающих
возможные направления будущего развития организации,
рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей
ее средой. Прогнозы на будущее и стратегические планы
(см. гл. 2) составляют основу текущих планов, с помощью
которых организуется работа предприятия.
Организовывание - вторая функция управления, задачей
которой является формирование структуры организации, а
также обеспечение всем необходимым для ее нормальной
работы - персоналом, материалами, оборудо-
ванием.зданиями, денежными средствами и др./ В любом
плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия
организовывания, т. е. создания реальных условий для
достижения запланированных целей. Нередко это требует
перестройки структуры производства и управления с тем,
чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к
требованиям рыночной экономики. Для многих организаций
(прежде всего, государственных) эта задача является новой,
так как § прежних условиях хозяйствования использовались
типовые структуры управления, разрабатываемые
централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что
они были жестко связаны со штатным расписанием,
предприятия не стремились к их изменению, которое могло
привести к сокращению штата. В настоящее время
организации формируют структуру управления в соответствии
с собственными потребностями. Анализ изменений по-
казывает, что многие организации отходят от функциональ-
ного принципа построения структур, сокращают так назы-
ваемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют пол-
номочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в
том числе связанные с необходимостью изучения рынка и
разработкой стратегии развития организации (см. гл. 2).
Вторая не менее важная задача/функции организовы-
вания - создание условий для формирования такой куль-
туры внутри организации, которая характеризуется вы-
сокой чувствительностью к изменениям, научно-техни-
ческому прогрессу, единым для всей организации цен-
ностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие
стратегического и экономического мышления в со-
знании руководителей, поддержка работников предпри-
нимательского склада, склонных к творчеству, нововве-
дениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответ-
ственность за решение тех или иных проблем предприятия.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью акти-
визировать людей.работающих в организации, и побудить
их эффективно трудиться для выполнения целей,
поставленных в планах. Для этого осуществляется их
экономическое и моральное стимулирование, обогащается
само содержание труда и создаются условия для про-
явления творческого потенциала работников и их само-
развития! Осуществляя эту функцию, менеджеры должны
постоянно воздействовать на факторы результативной работы
членов трудового коллектива. К ним в первую очередь
относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и
расширение профессиональной квалификации работающих,
удовлетворение от полученных результатов, повышение
ответственности, возможности проявления инициативы и
осуществления самоконтроля и т.д.
Контроль - это управленческая деятельность, задачей
которой является количественная и качественная оценка и
учет результатов работы организации! Поэтому главные
инструменты выполнения этой функции -]это на-
блюдение.проверка всех сторон деятельности, I учет и
анализ] В общем процессе управления контроль выступает
как элемент обратной связи, так как'шо его данным
производится корректировка ранее принятых решений,
планов и даже норм и нормативов.] Эффективно постав-
ленный контроль обязательно должен иметь стратегическую
направленность, ориентироваться на результаты, быть
своевременным и достаточно простым. Последнее
требование особенно важно в современных условиях, когда
организации стремятся строить свою работу на принципе
доверия к людям, а это приводит к необходимости и
возможности существенного сокращения кон--трольных
функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В
этих условиях контроль становится мене^ жестким и более
экономичным.
Координация - это центральная функция процесса
управления.обеспечивающая его бесперебойность и не-
прерывность. Главная задача координации - достижение
согласованности в работе всех звеньев организации путем
установления рациональных связей (коммуникаций)
между ними, j Характер этих связей может быть самым
различным, так как зависит от координируемых
процессов. Наиболее часто используются отчеты, интер-
вью, собрания,компьютерная связь, средства радио- и теле-
вещания, документы. С помощью этих и других форм
связи устанавливается взаимодействие между подсистемами
организации, осуществляется маневрирование ресурсами,
обеспечивается единство и согласование всех стадий
процесса управления (планирования.организовывания, мо-
тивации и контроля), а также действий руководителей.
В условиях роста самостоятельности и ответственности
руководителей всех уровней и исполнителей происходит
рост так называемых неформальных связей, которые
обеспечивают горизонтальную координацию работ, вы-
полняемых на одном уровне управленческой структуры.
Одновременно сокращается необходимость в вертикальной
координации, когда структуры управления становятся
"плоскими" (см. § 1.4.3).
1.3. Процесс и методы принятия решений
1.3.1. Основные элементы процесса принятия
решений
В процессе управления менеджерам приходится при-
нимать большое количество решений на стадиях планир-
ования, организовывания, мотивирования, контроля и
координации. Так, составление плана на предстоящий
плановый период связано с принятием таких решений,
как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы
достижения поставленных задач.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93