Она содержала следующие принципиальные по-
ложения: четкое разделение труда, следствием которого
является необходимость использования квалифицированных
специалистов по каждой должности; иерархичность
управления, при которой нижестоящий уровень подчи-
няется и контролируется вышестоящим; наличие фор-
мальных Правил и норм, обеспечивающих однородность
выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух
формальной обезличенности, с которым официальные лица
выполняют свои обязанности; осуществление найма на
работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности. Объективный характер
управленческих решений выступал в качестве гаранта
рациональности такой структуры.
Иерархический тип структуры имеет много разнови-
дностей, но самой распространенной является линейно-
функциональная организация управления, до сих пор
широко используемая организациями во всем мире. Ос-
нову линейно-функциональных структур составляет так
называемый "шахтный" принцип построения и специа-
лизация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, ис-
следования и разработки, финансы, персонал и пр.). По
каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию сверху донизу (см.
рис. 1.12). Результаты работы каждой службы аппарата
управления организацией оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и
задач. Например, работа служб, управляющих производством,
характеризуется показателями выполнения графика |
выпуска продукции, затрат ресурсов.производительности
труда, использования оборудования и площадей. Работу
служб, организующих ремонт оборудования, оценивают
показателями времени простоев и затрат на проведение
ремонтных работ и т.д. Соответственно строится; и
система материального поощрения, ориентированная!
прежде всего на достижение высоких показателей
каждой службы./При этом конечный результат в целом 5
становится как бы второстепенным.так как считается,;'
что все службы в той или иной мере работают на его|
получение.
Многолетний опыт использования линейно-функцио-1
нальных структур управления показал, что они наиболее]
эффективны там, где аппарат управления выполняет]
рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся
задачи и функции.. Их достоинства проявляются в управ-1
лении организациями с массовым или крупносерийным]
типом производства, а также при хозяйственном меха-|
низме затратного типа, когда производство наимеш
восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.]
При такой организации управления производством пред-]
приятие может успешно функционировать лишь тогда,|
когда изменения по всем структурным подразделен*
происходят равномерно. Но так как в реальных условия
этого нет, возникает неадекватность реакции систеи
управления на требования внешней среды. Положение
усугубляется утратой гибкости во взаимоотношения
работников аппарата управления из-за применения
мальных правил и процедур. В результате затрудняется
замедляется передача информации, что не может не ска|
зываться на скорости и своевременности при!
управленческих решений. Необходимость согласована
действий разных функциональных служб резко уве вает
объем работы руководителя организации и его
местителей. т.е. высшего эшелона управления.
Руководитель
организации
Уровень i _ .
Уровень 2
Заместители руковед 1
дтеля (по функциям) i
По
маркетингу
По произ-
водству
По финансам
По персоналу
По
нтп
функцво-
Функцио-. -
цельные _
службы
Фуя
. -Н&Л1
пдао-
яш& _
кбы
Функцво-_
лальяый. _
службы
--
Функцио-
службы _ - -
по - - .
службы
слу
я
Уровень 3
уровням
уровням
уровням
уровням
уровням
Уровень 4
Рис. 1.12. "Шахтная" структура управления организацией
Недостатки линейно-функциональной структуры
управления на практике усугубляются за счет таких ус-
ловий хозяйствования, при которых допускается несоот-
ветствие между ответственностью и полномочиями у
руководителей разных уровней и подразделений; превы-
шаются нормы управляемости, особенно у директоров и их
заместителей; формируются нерациональные инфор-
мационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное
управление производством; не учитывается специфика
работы различных подразделений; отсутствуют не-
обходимые при этом типе структуры нормативные и ре-
гламентирующие документы.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая
линейно-штабная структура управления, также предус-
матривающая функциональное разделение управленчес-
кого труда в штабных службах разных уровней (см. рис.
1.13). Главная задача линейных руководителей здесь - ко-
ординация действий функциональных служб (звеньев)
направление их в русло общих интересов организации.
Руководитель
Штаб руково-
дителя
организации
Штаб руко-
водителя
подразде-
ления
Руково-
дитель
подразде-
ления
Руково-
дитель
подразде-
ления
Штаб руко-
водителя
подразде-
ления
Рис. 1.13. Линейно-штабная структура
управления организацией
Разновидностью иерархического типа организации
управления является так называемая дивизиональная
структура (от англ, слова division - отделение), первые
разработки которой относятся к 20-м годам, а пик прак-
тического использования - к 60 - 70-м годам нашего сто-
летия. Необходимость новых подходов к организации
управления была вызвана резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их деятельности и ус-
ложнением технологических процессов в условиях дина-
мично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку
структуры по этой модели начали крупнейшие
организации, которые в рамках своих гигантских пред-
приятий (корпораций) стали создавать производственные
отделения, предоставив им определенную самостоятель-
ность в осуществлении оперативной деятельности. В то же
время администрация оставляла за собой право жесткого
контроля по общекорпоративным вопросам стратегии
развития, научно-исследовательских разработок, ин-
вестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко
характеризуют как сочетание централизованной коорди-
нации с децентрализованным управлением (децентрали-
зация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с
дивизиональной структурой становятся не руководители
функциональных подразделений, а менеджеры, возглав-
ляющие производственные отделения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
ложения: четкое разделение труда, следствием которого
является необходимость использования квалифицированных
специалистов по каждой должности; иерархичность
управления, при которой нижестоящий уровень подчи-
няется и контролируется вышестоящим; наличие фор-
мальных Правил и норм, обеспечивающих однородность
выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух
формальной обезличенности, с которым официальные лица
выполняют свои обязанности; осуществление найма на
работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности. Объективный характер
управленческих решений выступал в качестве гаранта
рациональности такой структуры.
Иерархический тип структуры имеет много разнови-
дностей, но самой распространенной является линейно-
функциональная организация управления, до сих пор
широко используемая организациями во всем мире. Ос-
нову линейно-функциональных структур составляет так
называемый "шахтный" принцип построения и специа-
лизация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, ис-
следования и разработки, финансы, персонал и пр.). По
каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию сверху донизу (см.
рис. 1.12). Результаты работы каждой службы аппарата
управления организацией оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и
задач. Например, работа служб, управляющих производством,
характеризуется показателями выполнения графика |
выпуска продукции, затрат ресурсов.производительности
труда, использования оборудования и площадей. Работу
служб, организующих ремонт оборудования, оценивают
показателями времени простоев и затрат на проведение
ремонтных работ и т.д. Соответственно строится; и
система материального поощрения, ориентированная!
прежде всего на достижение высоких показателей
каждой службы./При этом конечный результат в целом 5
становится как бы второстепенным.так как считается,;'
что все службы в той или иной мере работают на его|
получение.
Многолетний опыт использования линейно-функцио-1
нальных структур управления показал, что они наиболее]
эффективны там, где аппарат управления выполняет]
рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся
задачи и функции.. Их достоинства проявляются в управ-1
лении организациями с массовым или крупносерийным]
типом производства, а также при хозяйственном меха-|
низме затратного типа, когда производство наимеш
восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.]
При такой организации управления производством пред-]
приятие может успешно функционировать лишь тогда,|
когда изменения по всем структурным подразделен*
происходят равномерно. Но так как в реальных условия
этого нет, возникает неадекватность реакции систеи
управления на требования внешней среды. Положение
усугубляется утратой гибкости во взаимоотношения
работников аппарата управления из-за применения
мальных правил и процедур. В результате затрудняется
замедляется передача информации, что не может не ска|
зываться на скорости и своевременности при!
управленческих решений. Необходимость согласована
действий разных функциональных служб резко уве вает
объем работы руководителя организации и его
местителей. т.е. высшего эшелона управления.
Руководитель
организации
Уровень i _ .
Уровень 2
Заместители руковед 1
дтеля (по функциям) i
По
маркетингу
По произ-
водству
По финансам
По персоналу
По
нтп
функцво-
Функцио-. -
цельные _
службы
Фуя
. -Н&Л1
пдао-
яш& _
кбы
Функцво-_
лальяый. _
службы
--
Функцио-
службы _ - -
по - - .
службы
слу
я
Уровень 3
уровням
уровням
уровням
уровням
уровням
Уровень 4
Рис. 1.12. "Шахтная" структура управления организацией
Недостатки линейно-функциональной структуры
управления на практике усугубляются за счет таких ус-
ловий хозяйствования, при которых допускается несоот-
ветствие между ответственностью и полномочиями у
руководителей разных уровней и подразделений; превы-
шаются нормы управляемости, особенно у директоров и их
заместителей; формируются нерациональные инфор-
мационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное
управление производством; не учитывается специфика
работы различных подразделений; отсутствуют не-
обходимые при этом типе структуры нормативные и ре-
гламентирующие документы.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая
линейно-штабная структура управления, также предус-
матривающая функциональное разделение управленчес-
кого труда в штабных службах разных уровней (см. рис.
1.13). Главная задача линейных руководителей здесь - ко-
ординация действий функциональных служб (звеньев)
направление их в русло общих интересов организации.
Руководитель
Штаб руково-
дителя
организации
Штаб руко-
водителя
подразде-
ления
Руково-
дитель
подразде-
ления
Руково-
дитель
подразде-
ления
Штаб руко-
водителя
подразде-
ления
Рис. 1.13. Линейно-штабная структура
управления организацией
Разновидностью иерархического типа организации
управления является так называемая дивизиональная
структура (от англ, слова division - отделение), первые
разработки которой относятся к 20-м годам, а пик прак-
тического использования - к 60 - 70-м годам нашего сто-
летия. Необходимость новых подходов к организации
управления была вызвана резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их деятельности и ус-
ложнением технологических процессов в условиях дина-
мично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку
структуры по этой модели начали крупнейшие
организации, которые в рамках своих гигантских пред-
приятий (корпораций) стали создавать производственные
отделения, предоставив им определенную самостоятель-
ность в осуществлении оперативной деятельности. В то же
время администрация оставляла за собой право жесткого
контроля по общекорпоративным вопросам стратегии
развития, научно-исследовательских разработок, ин-
вестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко
характеризуют как сочетание централизованной коорди-
нации с децентрализованным управлением (децентрали-
зация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с
дивизиональной структурой становятся не руководители
функциональных подразделений, а менеджеры, возглав-
ляющие производственные отделения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93