Культура не является изначально заданной, предопре-
деленной. Она - результат общественных взаимодействий,
передается и поддерживается главным образом через
обучение. Культура внутри организации проявляется через
поведение. Многие модели поведения, составляющие
культуру, легко усваиваются непосредственно чеоез
стоатегии. планы и поопелуоы.
Имидж организации как внутри, так и вне ее, опреде-
ляется тем впечатлением, которое создается с помощью
сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.
Это впечатление помогает организации длительное время
сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического
планирования и управления показал, что успех
стратегического планирования в организации больше за-
висит от общей культуры среды, в которой осуществляется
планирование, чем от конкретных методов планирования.
Культура и имидж организации подкрепляются или
ослабляются репутацией. Последовательна ли фирма в
своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит
по сравнению с другими организациями данной отрасли?
Привлекает ли она хороших людей?
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы
по степени важности, руководство может определить
функциональные зоны, которые требуют немедленного
вмешательства или могут подождать, а также те, на
которые можно опереться при разработке и реализации
стратегии организации.
2.3. Анализ альтернатив и выбор стратегии
Проанализировав внешние опасности и новые воз-
можности, приведя в соответствие с ними внутреннюю
структуру, руководство организации может приступить к
выбору стратегии.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разра-
ботки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы
трудно разделить, так как они представляют собой разные
уровни одного процесса анализа, но используют разные
методы. На первом этапе создаются стратегии,
позволяющие достичь поставленных целей./ Здесь важно
разработать возможно большее число альтернативных
стратегий, привлечь к этой работе не только высших ру-
ководителей, но и менеджеров среднего звена. Это су-
щественно расширит выбор и позволит не пропустить
потенциально лучший вариант. >На втором - стратегии
дорабатываются до уровня адекватности целям развития
организации во всем их многообразии и формируется
общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы
в рамках выбранной общей стратегии фирмы и
оцениваются по степени пригодности для достижения ее
главных целеш На этом этапе происходит наполнение
общей стратегии конкретным содержанием.
i' Современная концепция стратегического планирования
предусматривает при разработке стратегии организации
использование эффективного методического приема -
стратегической сегментации и выделения стратегических
зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на
деятельность организации, анализ, предполагающий
изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения
отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей,
которые вытекают из состояния окружения. Объектом
такого анализа является стратегическая зона
хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения,
на который организация имеет или желает получить выход.
Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе
зон, их исследовании вне связи с существующими
структурой и набором продукции. Такой анализ позволя-
ет оценить перспективы, которые открываются в данной
зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы
прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет
решить, как организация собирается конкурировать в
данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ
организация должна разработать' соответствующую но-
менклатуру продукции, с которой собирается выйти на
рынок в данной области.
Сегментация внешнего окружения организации при
определении СЗХ представляет собой сложную задачу.
Многим руководителям и специалистам приходится из-
менять свои взгляды на перспективы развития организации,
так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с
позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в
течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать
внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей,
как сферу жесткой конкуренции. Другая причина
сложности сегментации заключается в том.что СЗХ
описывается множеством переменных, в том числе такими
параметрами, как: перспективы роста и рентабельности,
ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы
успешной конкуренции и т.д. Все они трудно
предсказуемы. Для того, чтобы принять рациональное
решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между
ними, руководители должны перебрать большое число
комбинаций параметров в процессе сегментации./
Анализ самих параметров тоже представляет сложную
задачу. Так, например, перспективы роста должны
оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по
характеристикам жизненного цикла спроса. Если иссле-
дование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы
выявит, что она находится на стадии насыщения или
стадии замедленного роста, то руководство организации
должно думать о разработке новой продукции, модерни-
зации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать
желаемые темпы роста. Ожидаемый уровень нестабиль-
ности может достигать такой отметки, при которой пер-
спективы могут измениться. Так, экономическая неста-
бильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная
система налогообложения делают туманными и неопре-
деленными перспективы капитальных вложении в про-|
мышленное производство.
Первоначально формируется набор СЗХ, затем осу»!
ществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе]
решения по ним потеряют полноту и осуществимость.!
Помимо отмеченных выше параметров в основе методов!
отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложе-|
ний, которые организация может выделить на развитие j
СЗХ, и уровни рентабельности в них.
I Выбор стратегии - центральный момент стратегичес-!
кого планирования. Часто организация выбирает страте-1
гию из нескольких 'возможных вариантов. Так, если ор- •
ганизация хочет увеличить свою долю на рынке, она j
может достигнуть цели несколькими путями: понизить j
цены на продукцию, продавать товар через большее j
число магазинов, представить на рынок новую модель, через
рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п.
Каждый путь открывает разные возможности. Например,
ценовая политика легко осуществима и-гибка, но и
легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на
новой технологии, трудно копируется, но требует больших
затрат и менее гибка и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93