Однако реализация
стратегии диверсификации предполагает разработку новых
продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее
рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что
новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет
пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает,
что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном
варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой
комбинацию перечисленных стратегий. Причем их
последовательность определяется значимостью и
ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая
стратегия организации формулируется с использованием
слов - "сначала" и "затем". Например, сначала
сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска
освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так
как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на
новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем
создаем новые модификации популярных изделий и
поставляем их на старые рынки с целью стиму-j лировать
повторные покупки.
Как отмечалось выше, следующий этап выработки]
стратегии заключается в доводке общей стратегии до
уровня адекватности ее целям развития oprai Методы
доводки могут быть самые разнообразные, этого
используют цели и задачи развития, все виды crpai
тегической информации. Часто доводку стратегии ос
ществляют с помощью концепции жизненного цикла те вара
(спроса), которая позволяет увязать стратегию вития со
структурой жизненного цикла товара. Если ор ганизация
хочет выбрать стратегию роста, а выпускае мый ею товар
находится на стадии насыщения своег жизненного цикла, за
которой следует стадия спада, очевидно, что фирме не
следует связывать перспектив! своего роста с этим товаром,
а нужно позаботиться разработке нового продукта или
модернизации старого.
Кульминационным моментом выбора стратегии разв! тия
является анализ и оценка альтернативных варис тов.
Задача оценки заключается в выборе такой ст{ гии. которая
обеспечивала бы максимальную
ность работы организации в будущем. Стратегический
выбор должен быть основан на четкой концепции развития
организации, а сама формулировка - однозначной и ясной,
так как выбранная стратегия на длительное время
ограничивает свободу действий руководства и оказывает
глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэ-
тому выбранная альтернатива тщательно исследуется и
оценивается. При этом должны приниматься во внимание
многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий,
влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.
Существует несколько простых и более сложных ме-
тодических подходов, позволяющих оценить стратегические
альтернативы развития фирмы./Они могут использоваться
локально или в определенной комбинации, в зависимости
от поставленной задачи./Удобным инструментом для
сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП
организации, является разработанная Бостонской
консультационной группой (БКГ) специальная матрица (см.
рис. 2.5\. В ней для определения перспектив развития орга-
низации предлагается использовать единственный показа-
тель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по
вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением
доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это
соотношение должно определять сравнительные конку-
рентные позиции организации в будущем.
Матрица БКГ позволяет организации классифициро-
вать каждое из своих СХП по его доле на рынке относи-
тельно основных конкурентов и темпам годового роста в
отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из
СХП организации занимает ведущие позиции по
сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков,
позволяет произвести предварительное распределение
стратегических финансовых ресурсов между СХП.
Матрица строится на известной предпосылке - чем больше
доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем
ниже удельные издержки и выше прибыль в результате
относительной экономии от объемов производства.
Матрица предлагает следующую классификацию типов
СХП в соответствующих СЗХ: "звезды", "дойные коровы",
"дикие кошки" (или "вопросительный знак"), 'собаки", и
предполагает соответствующие стратегии для каждого из
них.
Относительная доля на рынке
высокая низкая
1
1
"Звезды"
i i
i
i
"Дикие кошки"
"Дойные коровы"
^
"Собаки"
Рис. 2.5. Матрица Бостонской
консультационной группы
к повторным покупкам, периодической напоминающей
рекламе' и ценовым скидкам.
"Дикая кошка", или "вопррсительный знак", имеет
слабое воздействие на рынок i (малая доля на рынке) в
развивающейся отрасли. Как правило, /для нее характерны
слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные
преимущества. Ведущее положение на рынке занимают
конкуренты. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы
- интенсификация усилий организации на данном рынке
или уход с него. ] Для поддержания или увеличения доли
на рынке в условиях сильной конкуренции требуются
большие средства. Поэтому руководители должны решить -
верят ли они, что данное СХП сможет успешно
конкурировать при соответствующей поддержке
(улучшении характеристик товара, снижении цен, новых
каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
/К "собакам" относят СХП с ограниченным объемом
сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За
длительное время пребывания на рынке этим СХП не
удалось завоевать симпатии потребителей, и они сущест-
венно уступают конкурентам по всем показателямДдоле
рынка, величине и структуре издержек.образу товара и т.
п.). Стратегия "собаки" заключается в ослаблении усилий
на рынке или ликвидации (продаже)./Организация,
имеющая такое СХП, может попытаться временно уве-
личить прибыль путем проникновения на специальные
рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или
уйти с рынка.
На рис. 2.5/пунктирная линия показывает, что "дикие
кошки' при определенных условиях могут стать "звезда-
ми", а "звезды* с приходом неизбежной зрелости сначала
превратятсяв "дойных коров", а затем и в "собак".
Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов
от "дойных коров".)
В нашей стране пока нет широкой практики исполь-
зования матрицы БКГ в силу понятных причин - еще не
сложился рынок, нет достаточной стратегической ин-
формации, но опытные расчеты подтверждают целесооб-
разность ее применения, особенно в крупных, многоот-
раслевых организациях, производящих продукцию, раз-
личного назначения и поэтому работающих на различных
рынках.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
стратегии диверсификации предполагает разработку новых
продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее
рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что
новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет
пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает,
что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном
варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой
комбинацию перечисленных стратегий. Причем их
последовательность определяется значимостью и
ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая
стратегия организации формулируется с использованием
слов - "сначала" и "затем". Например, сначала
сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска
освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так
как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на
новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем
создаем новые модификации популярных изделий и
поставляем их на старые рынки с целью стиму-j лировать
повторные покупки.
Как отмечалось выше, следующий этап выработки]
стратегии заключается в доводке общей стратегии до
уровня адекватности ее целям развития oprai Методы
доводки могут быть самые разнообразные, этого
используют цели и задачи развития, все виды crpai
тегической информации. Часто доводку стратегии ос
ществляют с помощью концепции жизненного цикла те вара
(спроса), которая позволяет увязать стратегию вития со
структурой жизненного цикла товара. Если ор ганизация
хочет выбрать стратегию роста, а выпускае мый ею товар
находится на стадии насыщения своег жизненного цикла, за
которой следует стадия спада, очевидно, что фирме не
следует связывать перспектив! своего роста с этим товаром,
а нужно позаботиться разработке нового продукта или
модернизации старого.
Кульминационным моментом выбора стратегии разв! тия
является анализ и оценка альтернативных варис тов.
Задача оценки заключается в выборе такой ст{ гии. которая
обеспечивала бы максимальную
ность работы организации в будущем. Стратегический
выбор должен быть основан на четкой концепции развития
организации, а сама формулировка - однозначной и ясной,
так как выбранная стратегия на длительное время
ограничивает свободу действий руководства и оказывает
глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэ-
тому выбранная альтернатива тщательно исследуется и
оценивается. При этом должны приниматься во внимание
многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий,
влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.
Существует несколько простых и более сложных ме-
тодических подходов, позволяющих оценить стратегические
альтернативы развития фирмы./Они могут использоваться
локально или в определенной комбинации, в зависимости
от поставленной задачи./Удобным инструментом для
сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП
организации, является разработанная Бостонской
консультационной группой (БКГ) специальная матрица (см.
рис. 2.5\. В ней для определения перспектив развития орга-
низации предлагается использовать единственный показа-
тель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по
вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением
доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это
соотношение должно определять сравнительные конку-
рентные позиции организации в будущем.
Матрица БКГ позволяет организации классифициро-
вать каждое из своих СХП по его доле на рынке относи-
тельно основных конкурентов и темпам годового роста в
отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из
СХП организации занимает ведущие позиции по
сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков,
позволяет произвести предварительное распределение
стратегических финансовых ресурсов между СХП.
Матрица строится на известной предпосылке - чем больше
доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем
ниже удельные издержки и выше прибыль в результате
относительной экономии от объемов производства.
Матрица предлагает следующую классификацию типов
СХП в соответствующих СЗХ: "звезды", "дойные коровы",
"дикие кошки" (или "вопросительный знак"), 'собаки", и
предполагает соответствующие стратегии для каждого из
них.
Относительная доля на рынке
высокая низкая
1
1
"Звезды"
i i
i
i
"Дикие кошки"
"Дойные коровы"
^
"Собаки"
Рис. 2.5. Матрица Бостонской
консультационной группы
к повторным покупкам, периодической напоминающей
рекламе' и ценовым скидкам.
"Дикая кошка", или "вопррсительный знак", имеет
слабое воздействие на рынок i (малая доля на рынке) в
развивающейся отрасли. Как правило, /для нее характерны
слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные
преимущества. Ведущее положение на рынке занимают
конкуренты. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы
- интенсификация усилий организации на данном рынке
или уход с него. ] Для поддержания или увеличения доли
на рынке в условиях сильной конкуренции требуются
большие средства. Поэтому руководители должны решить -
верят ли они, что данное СХП сможет успешно
конкурировать при соответствующей поддержке
(улучшении характеристик товара, снижении цен, новых
каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
/К "собакам" относят СХП с ограниченным объемом
сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За
длительное время пребывания на рынке этим СХП не
удалось завоевать симпатии потребителей, и они сущест-
венно уступают конкурентам по всем показателямДдоле
рынка, величине и структуре издержек.образу товара и т.
п.). Стратегия "собаки" заключается в ослаблении усилий
на рынке или ликвидации (продаже)./Организация,
имеющая такое СХП, может попытаться временно уве-
личить прибыль путем проникновения на специальные
рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или
уйти с рынка.
На рис. 2.5/пунктирная линия показывает, что "дикие
кошки' при определенных условиях могут стать "звезда-
ми", а "звезды* с приходом неизбежной зрелости сначала
превратятсяв "дойных коров", а затем и в "собак".
Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов
от "дойных коров".)
В нашей стране пока нет широкой практики исполь-
зования матрицы БКГ в силу понятных причин - еще не
сложился рынок, нет достаточной стратегической ин-
формации, но опытные расчеты подтверждают целесооб-
разность ее применения, особенно в крупных, многоот-
раслевых организациях, производящих продукцию, раз-
личного назначения и поэтому работающих на различных
рынках.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93