Стратегическая архитектоника нацелена на изменения,
является гибкой и не имеет жестких структур. Опера-
тивная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена
на эффективность. Если руководитель, осуществляющий
стратегическое управление, стремится к изменениям,
склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением
новых направлений, то руководитель, осуществляющий
оперативное управление, выступает против изменений, не
склонен к риску, компетентен в анализе, координации и
контроле сложной деятельности.
Обобщим основные моменты данного раздела. Система
управления коммерческой организацией включает два
взаимодополняющих вида управленческой деятельности -
стратегическое управление, связанное с развитием
будущего потенциала организации, и оперативное
управление, реализующее существующий потенциал в
прибыль. Стратегическое управление требует предпри-
нимательского организационного поведения, а оперативное
управление функционирует на базе приростного по-
ведения. В последнее время организации в большей сте-
пени испытывают нужду в одновременном использовании
обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать
такую структуру своей архитектоники, которая бы
позволила успешно развивать и предпринимательский и
приростный типы организационного поведения.
Система стратегического управления состоит из двух
взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования
стратегии организации, а также управления стратегичес-
кими проблемами в реальном масштабе времени. Управ-
ление стратегическими возможностями организации, при
всей ее актуальности для наших условий, следует
рассматривать как переходную форму стратегического
управления. В последующих разделах главы мы уделим
основное внимание планированию стратегии, вопросам ее
реализации и построению организационной структуры
фирмы, ориентированной на стратегическое управление.
2.2. Планирование стратегии
Планирование стратегии организации, с одной сторс ны,
является подсистемой стратегического управления, другой,
оно представляет сущностную основу процесса
стратегического планирования, которое отличается него
лишь этапами реализации и последующей оцет стратегии.
Поэтому в дальнейшем изложении допускав ся
отождествление понятий "планирование стратегии"
"стратегическое планирование".
Стратегическое планирование - это процесс форму-1
лирования миссии и целей организации, выбора специ-1
фических стратегий для определения и получения необ-1
ходимых ресурсов и их распределения с целью обеспе-|
чения эффективной работы организации в будущем,]
Процесс стратегического планирования является инстру-|
ментом, помогающим в принятии управленческих реш-|
ений. Его задача заключается в обеспечении нововведе-1
ний и изменений в достаточном объеме для адекватной!
реакции на изменения во внешней среде. Планирование!
стратегии не завершается каким-либо немедленным дей-
ствием. Обычно оно заканчивается установлением общих
направлений, следование которым обеспечивает} рост и
укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как|
формальных, так и неформальных процедур его реализации.
Чтобы разобраться и правильно оценить взаимо-; связи,
взаимодействие и взаимообусловленность всех
подразделений организации, видов ее деятельности и до-
статочно сложную систему планов, процесс планирования
нужно организовать и формализовать.
Как известно, руководители среднего звена весьма
неохотно отвлекаются на решение стратегических задач.
Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные
вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их
деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем
многие ценные идеи стратегического характера
выдвигались людьми, которые никогда ранее этими во-
просами не занимались. Формализация процесса планир-
ования и включение в функциональные обязанности
руководителей среднего звена подготовку информации
стратегического характера, гарантирует, что многие пер-
спективные предложения на пройдут мимо внимания
плановиков, занимающихся разработкой стратегии орга-
низации. Очень важно создать систему стимулирования за
предложения, связанные с разработкой новой технологии,
продукции, новых рынков и др. Включение в систему
планирования современной вычислительной техники,
экономико-математических методов и моделей позволяет
значительно поднять средний уровень плановой работы в
организации и обоснованность принимаемых
стратегических решений. Таким образом, формализация
процесса планирования позволяет приобщить к стратеги-
ческому мышлению широкий круг руководителей и спе-
циалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти
им "школу" более высокого уровня управления.
В принципе, процесс стратегического планирования
мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь
также нужно не просто принимать решения, но и
постоянно решать задачи, связанные с выбором альтер-
нативных действий.; Это относится к выбору миссии и
целей предприятия, самой стратегии, распределению
ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтерна-
тивных решений во многом обусловлен адаптивным хар-
актером стратегического планирования. Адаптивность -
непременное условие стратегического плана реализуется
через ситуационный подход к планированию и предпола-
гает наличие альтернативного плана и стратегии, на ко-
торые переходит организация. Это реакция на перемены,
происходящие в ее внешнем окружении.
Модели процесса стратегического планирования пред-
ставляют различную степень агрегирования и дезагре-
гирования отдельных этапов. На рис. 2.2 представлена
схема процесса стратегического планирования. Этапы,
выделенные на рисунке, составляют собственно процесс
планирования стратегии. На первый взгляд, последова-
тельность процесса стратегического планирования вы-
глядит достаточно просто. Но эта простота - кажущаяся,
так как вследствие наличия обратных связей между ра-
зными этапами работа над каждым из них может по-
вторяться несколько раз, а их очередность только пока-
зывает последовательность начала каждого этапа. Слож-^
ность процесса планирования определяется и содержав
нием каждого этапа, требующего проведения болыног
объема исследовательской работы.
Анализ
сильных и слабых
сторон
Анализ
внешней
среды
Мисси
я и
цели
Анализ аль-
тернатив и выбор
стратегии
Управление
реализацией
стратегии
Оценка
стратегии
Рис.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93