Эти
структуры ориентируются на ускоренную реализацию
сложных программ и проектов в рамках крупных пред-
приятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как
правило, они формируются на временной основе, т. е. на
период реализации проекта, программы, решения проб-
лемы или достижения поставленных целей.
Разновидностями этого типа структур являются про-
ектные, матричные.программно-целевые, бригадные формы
организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке
организацией проектов, под которыми понимаются любые
процессы целенаправленных изменений в системе,
например, модернизация производства, освоение новых
изделий или технологий, строительство объектов и т.п.
Управление проектом включает определение его целей,
формирование структуры, планирование и организацию
выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является фор-
мирование специального подразделения - проектной ко-
манды, работающей на временной основе. В ее состав
обычно включают необходимых специалистов, в том числе
и по управлению. Руководитель проекта наделяется так
называемыми проектными полномочиями. В их числе
ответственность за планирование проекта, за состояние
графика и ход выполнения работ, за расходованием
выделенных ресурсов, в том числе и за материальное
поощрение работающих. В связи с этим большое значение
придается умению руководителя сформировать
концепцию управления проектом, распределить задачи
между участниками команды, четко определять приор-
итеты и ресурсы, конструктивно подходить к разреш-
ению конфликтов. По завершении проекта структура ра-
спадается, а сотрудники переходят в новую проектную
структуру или возвращаются на свою постоянную долж-
ность (при контрактной работе - увольняются). Такая
структура обладает большой гибкостью, но при наличии
нескольких целевых программ или проектов приводит к
дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и
развитие производственного и научно-технического
потенциала организации как единого целого. При этом
от руководителя проекта требуется не только управление
всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет
места проекта в сети проектов данной организации.
С целью облегчения задач координации в организациях
создаются штабные органы управления из руководителей
проектов или используются так называемые матричные
структуры.
Матричная структура представляет собой решетчатую
организацию, построенную на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны - непосред-
ственному руководителю функциональной службы, ко-
торая предоставляет персонал и техническую помощь |
руководителю проекта, с другой - руководителю проекта j
(целевой программы), который наделен необходимыми]
полномочиями для осуществления процесса управления! в
соответствии с запланированными сроками, ресурсами! и
качеством. При такой организации руководитель npo-j
екта взаимодействует с двумя группами подчиненных:
постоянными членами проектной группы и с друпп
работниками функциональных отделов, которые подчи-|
няются ему временно и по ограниченному кругу вопро-1
сов. При этом сохраняется их подчинение непосредствен-!
ным руководителям подразделений, отделов, служб, рис.
1.15 представлены два варианта матричной структуры:! один
со специально созданным центром управления проект| тами
(целевыми программами), другой - без такового.
Переход к матричным структурам обычно охватывае
не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее усш в
значительной мере зависит от того, в какой степе*
руководители проектов обладают профессиональны!»
качествами менеджеров и могут выступать в проектной
группе лидерами. Масштабы применения матричных
структур в организациях довольно, значительные, что го-
ворит об их эффективности. В нашей стране программно-
целевые, проектные и матричные структуры были особенно
эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись
и новые экономические взаимоотношения между
подразделениями предприятий, что повышало их заинтере-
сованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие
оргструктуры "не срабатывают", если без изменения
остаются действовавшие раньше системы планирования,
контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые ус-
ловия материального стимулирования участников, не ме-
няется стиль руководства и не поддерживается стремление
работников к самовыражению и саморазвитию.
Эта связь наглядно прослеживается при анализе ис-
пользования еще одной разновидности органического типа
структур, получившей название бригадной. Ее основу
составляет^ бригадная форма организации труда и
производства, давно известная во всем мире, в том числе и
в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились
объективные возможности для наиболее полного исполь-
зования всех преимуществ этой формы. К ним в первую
очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных
с обновлением продукции и технологии, ориентацию
многих предприятий на небольшие по емкости
рынки.повышение требований к качеству обслуживания
потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на
эти новые условия организации начали процесс разукруп-
нения и сокращения размеров своих первичных звеньев.
Именно в это время стали формироваться бригады из
рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обла-
дающие производственной самостоятельностью и неза-
висимостью и полностью отвечающие за результаты своей
деятельности. Принципы, на которых они строились,
практически полностью разрушали основы командно-
контрольных структур управления. Назовем главные:
автономная работа бригады;
самостоятельное принятие решений и координация
Деятельности по горизонтали.
замена жестких связей бюрократического типа гибкими
связями;
привлечение для разработки и решения задач сотруд
ников из других подразделений.. Этот принцип разрушает
традиционное деление производственных, инженерно-
технических, экономических и управленческих служб на
изолированные системы со своими целевыми установками
и интересами.
Переход к командным и бригадным структурам обычно
требует значительной подготовки. Прежде всего, это
связано с распределением всего персонала по группам
(бригадам), число членов в которых невелико (обычно до
10-15человек). Бригаду возглавляет освобожденный руко-
водитель, характер его работы определяется концепцией
бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь,
взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация
на запросы потребителей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
структуры ориентируются на ускоренную реализацию
сложных программ и проектов в рамках крупных пред-
приятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как
правило, они формируются на временной основе, т. е. на
период реализации проекта, программы, решения проб-
лемы или достижения поставленных целей.
Разновидностями этого типа структур являются про-
ектные, матричные.программно-целевые, бригадные формы
организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке
организацией проектов, под которыми понимаются любые
процессы целенаправленных изменений в системе,
например, модернизация производства, освоение новых
изделий или технологий, строительство объектов и т.п.
Управление проектом включает определение его целей,
формирование структуры, планирование и организацию
выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является фор-
мирование специального подразделения - проектной ко-
манды, работающей на временной основе. В ее состав
обычно включают необходимых специалистов, в том числе
и по управлению. Руководитель проекта наделяется так
называемыми проектными полномочиями. В их числе
ответственность за планирование проекта, за состояние
графика и ход выполнения работ, за расходованием
выделенных ресурсов, в том числе и за материальное
поощрение работающих. В связи с этим большое значение
придается умению руководителя сформировать
концепцию управления проектом, распределить задачи
между участниками команды, четко определять приор-
итеты и ресурсы, конструктивно подходить к разреш-
ению конфликтов. По завершении проекта структура ра-
спадается, а сотрудники переходят в новую проектную
структуру или возвращаются на свою постоянную долж-
ность (при контрактной работе - увольняются). Такая
структура обладает большой гибкостью, но при наличии
нескольких целевых программ или проектов приводит к
дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и
развитие производственного и научно-технического
потенциала организации как единого целого. При этом
от руководителя проекта требуется не только управление
всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет
места проекта в сети проектов данной организации.
С целью облегчения задач координации в организациях
создаются штабные органы управления из руководителей
проектов или используются так называемые матричные
структуры.
Матричная структура представляет собой решетчатую
организацию, построенную на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны - непосред-
ственному руководителю функциональной службы, ко-
торая предоставляет персонал и техническую помощь |
руководителю проекта, с другой - руководителю проекта j
(целевой программы), который наделен необходимыми]
полномочиями для осуществления процесса управления! в
соответствии с запланированными сроками, ресурсами! и
качеством. При такой организации руководитель npo-j
екта взаимодействует с двумя группами подчиненных:
постоянными членами проектной группы и с друпп
работниками функциональных отделов, которые подчи-|
няются ему временно и по ограниченному кругу вопро-1
сов. При этом сохраняется их подчинение непосредствен-!
ным руководителям подразделений, отделов, служб, рис.
1.15 представлены два варианта матричной структуры:! один
со специально созданным центром управления проект| тами
(целевыми программами), другой - без такового.
Переход к матричным структурам обычно охватывае
не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее усш в
значительной мере зависит от того, в какой степе*
руководители проектов обладают профессиональны!»
качествами менеджеров и могут выступать в проектной
группе лидерами. Масштабы применения матричных
структур в организациях довольно, значительные, что го-
ворит об их эффективности. В нашей стране программно-
целевые, проектные и матричные структуры были особенно
эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись
и новые экономические взаимоотношения между
подразделениями предприятий, что повышало их заинтере-
сованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие
оргструктуры "не срабатывают", если без изменения
остаются действовавшие раньше системы планирования,
контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые ус-
ловия материального стимулирования участников, не ме-
няется стиль руководства и не поддерживается стремление
работников к самовыражению и саморазвитию.
Эта связь наглядно прослеживается при анализе ис-
пользования еще одной разновидности органического типа
структур, получившей название бригадной. Ее основу
составляет^ бригадная форма организации труда и
производства, давно известная во всем мире, в том числе и
в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились
объективные возможности для наиболее полного исполь-
зования всех преимуществ этой формы. К ним в первую
очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных
с обновлением продукции и технологии, ориентацию
многих предприятий на небольшие по емкости
рынки.повышение требований к качеству обслуживания
потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на
эти новые условия организации начали процесс разукруп-
нения и сокращения размеров своих первичных звеньев.
Именно в это время стали формироваться бригады из
рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обла-
дающие производственной самостоятельностью и неза-
висимостью и полностью отвечающие за результаты своей
деятельности. Принципы, на которых они строились,
практически полностью разрушали основы командно-
контрольных структур управления. Назовем главные:
автономная работа бригады;
самостоятельное принятие решений и координация
Деятельности по горизонтали.
замена жестких связей бюрократического типа гибкими
связями;
привлечение для разработки и решения задач сотруд
ников из других подразделений.. Этот принцип разрушает
традиционное деление производственных, инженерно-
технических, экономических и управленческих служб на
изолированные системы со своими целевыми установками
и интересами.
Переход к командным и бригадным структурам обычно
требует значительной подготовки. Прежде всего, это
связано с распределением всего персонала по группам
(бригадам), число членов в которых невелико (обычно до
10-15человек). Бригаду возглавляет освобожденный руко-
водитель, характер его работы определяется концепцией
бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь,
взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация
на запросы потребителей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93