Структуризация
организации по отделениям производится, как правило, по
одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или
предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по
ориентации на потребителя (потребительская
специализация), по обслуживаемым территориям
(региональная специализация). Такой подход обеспечивает
более тесную связь производства с потребителями,
существенно ускоряя его реакцию на изменения, проис-
ходящие во внешней среде. В результате расширения
границ оперативно-хозяйственной самостоятельности от-
деления стали рассматриваться как "центры прибыли",
активно использующие предоставленную им свободу для
повышения эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры управления
привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управле-
ния. Они потребовали формирования промежуточных
уровней менеджмента для координации работы отделений,
групп и т. п. Дублирование функций управления на разных
уровнях в конечном счете привело к росту затрат на
содержание управленческого аппарата. В самих прои-
зводственных отделениях управление строится по линейно-
функциональному типу, что иллюстрирует рис. 1.14, на
котором представлена тшшчная для современной крупной
компании дивизиональная структура управления.
Аналогичные структуры управления разрабатывались и
использовались в нашей стране в 60 - 70-е годы, когда
реализовывался курс на повышение концентрации прои-
зводства и укрупнение хозяйственных организаций. Его
ключевая цель - повысить управляемость экономики путем
сокращения количества объектов, деятельность которых
регулировалась из единого центра. Таким путем
создавались также условия для организационного объ-
единения науки, техники и производства. Инструментом
реализации этого курса стали активно формируемые в эти
годы производственные объединения.
Первыми в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы
производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже
в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение
должно было представлять собой производственно-тех-
нический комплекс, составные части которого - предприятия и
организации - частично сохраняли свою самостоятель-
ностъ.остальные превращались в производственные единицы. В
70-е годы процесс укрупнения первичного звена народного
хозяйства осуществлялся особенно интенсивно. В результате
были сформированы крупные объединения различного типа:
массового и крупносерийного производства в автомобильной и
тракторной промышленности, сельскохозяйственном маши-
ностроении (ЗИЛ, ВАЗ, КамАз и др.); комбинаты в металлур-
гической промышленности, химической, нефтехимической и!
некоторых других отраслях промышленности; машинострои-
тельные объединения серийного и единичного производства;
территориальные производственные объединения монопро-
дуктовых отраслей промышленности (угольная, нефтяная, r
зовая); крупнейшие многопрофильные производственные объ-|
единения в машиностроении (Уралтяжмаш.ХЭМЗ, Атоммаш) 1 и
в других отраслях промышленности; научно-производствен- \
тттто чялгагтп.тмыияргкие И ЛГЛГГИв ОбЪеДИНвНИЯ.
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
ж ружоводрпмй
функциональных служб
УЬршипощнй проюводггаок отделения
(директор)
Уровень штабных
служб отделения
1
по
1
• 1
1
маркетингу
Директора
ЗамкА
! 1 ЗшодБ
Зиод В
' 1
фившсы
1
! ' | ъ
«спи жбы
НИОКР
Сиабжеиш*
П
р
<
жмодепо
Ковтрои
UWCTM
Ремонт
во версоплу
1
1
II
иастера
Нпшпвп
участи»
Услопие
обоэпачсшип
] LHULIJ
и и
ы>) сшн
Ан&латтесккв кошмрнтарви:
1. Между рабочими к директором зиода - три ЕЛИ бодшм уровней управления;
между рабочими и руководством жомтаиия •• пить и болып».
2. Штабные службы риобщ>кы,гориоиталиш< см» ослаблены.
3. Потоки 1шформд1фш к утфл»л»ит1Г1[ие репмяия движутся только оо вертикали.
1.14. Типичная дивизиональная структура управления
крупной организации
Управление объединениями строилось исходя из
предпосылки их целостности, т. е. органической связан-
ности их составных частей, решающих общую цель^и
единые задачи. При этом имело место существенное ра-
зличие в уровне централизации управления: наряду с
объединениями, в которых управление было полностью
централизовано и осуществлялось аппаратом головного
предприятия или специально созданным органом, ис-
пользовались и децентрализованные структуры, особенно
там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и
юридическую самостоятельность.
Организационная структура управления предприятиями и
объединениями в основном оставалась линейно-
функциональной, но в результате увеличения иерархичности
(генеральный директор - совет директоров - директора
предприятий) усилилась необходимость в координации
деятельности на всех уровнях, в более четком распределении
функций между органами управления объединением и
предприятиями, в информационном обеспечении всего
процесса управления. Сохранение линейно-
функционального типа управления крупными конгломе-
ратами усилило недостатки этой структуры и привело к
замедлению процессов принятия решений, увеличению
сроков согласований, дублированию функций на разных
уровнях. Но самым главным недостатком было то, что не
произошло ожидаемого прорыва в области научно-тех-
нического прогресса. Вся система управления объедине-
ниями и входящими в их состав предприятиями и орга-
низациями нацеливала их прежде всего на выполнение
текущих и оперативных планов и задач. Перспективные
цели, в том числе и в области развития науки и техники, как
правило, отодвигались на второй план: на них не = хватало
ни времени, ни средств, не было и прямой заин-1
тересованности в их постановке и решении, так как! оценка
работы производилась по результатам текущей!
производственно-хозяйственной деятельности.
Различные модификации иерархических структур, ис-1
пользовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позво- j
ляли решать проблемы координации функциональнь звеньев
по горизонтали, повышения ответственности расширения
полномочий руководителей низовых и сред-;
них уровней, освобождения высшего эшелона от опера-
тивного контроля. Требовался переход к более гибким
структурам, лучше приспособленным к динамичным из-
менениям и требованиям производства.
1.4.3. Органический тип структур управления
Главным свойством структур, известных в практике
управления как гибкие, адаптивные, или органические,
является присущая им способность сравнительно легко
менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям,
органически вписываться в систему управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
организации по отделениям производится, как правило, по
одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или
предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по
ориентации на потребителя (потребительская
специализация), по обслуживаемым территориям
(региональная специализация). Такой подход обеспечивает
более тесную связь производства с потребителями,
существенно ускоряя его реакцию на изменения, проис-
ходящие во внешней среде. В результате расширения
границ оперативно-хозяйственной самостоятельности от-
деления стали рассматриваться как "центры прибыли",
активно использующие предоставленную им свободу для
повышения эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры управления
привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управле-
ния. Они потребовали формирования промежуточных
уровней менеджмента для координации работы отделений,
групп и т. п. Дублирование функций управления на разных
уровнях в конечном счете привело к росту затрат на
содержание управленческого аппарата. В самих прои-
зводственных отделениях управление строится по линейно-
функциональному типу, что иллюстрирует рис. 1.14, на
котором представлена тшшчная для современной крупной
компании дивизиональная структура управления.
Аналогичные структуры управления разрабатывались и
использовались в нашей стране в 60 - 70-е годы, когда
реализовывался курс на повышение концентрации прои-
зводства и укрупнение хозяйственных организаций. Его
ключевая цель - повысить управляемость экономики путем
сокращения количества объектов, деятельность которых
регулировалась из единого центра. Таким путем
создавались также условия для организационного объ-
единения науки, техники и производства. Инструментом
реализации этого курса стали активно формируемые в эти
годы производственные объединения.
Первыми в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы
производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже
в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение
должно было представлять собой производственно-тех-
нический комплекс, составные части которого - предприятия и
организации - частично сохраняли свою самостоятель-
ностъ.остальные превращались в производственные единицы. В
70-е годы процесс укрупнения первичного звена народного
хозяйства осуществлялся особенно интенсивно. В результате
были сформированы крупные объединения различного типа:
массового и крупносерийного производства в автомобильной и
тракторной промышленности, сельскохозяйственном маши-
ностроении (ЗИЛ, ВАЗ, КамАз и др.); комбинаты в металлур-
гической промышленности, химической, нефтехимической и!
некоторых других отраслях промышленности; машинострои-
тельные объединения серийного и единичного производства;
территориальные производственные объединения монопро-
дуктовых отраслей промышленности (угольная, нефтяная, r
зовая); крупнейшие многопрофильные производственные объ-|
единения в машиностроении (Уралтяжмаш.ХЭМЗ, Атоммаш) 1 и
в других отраслях промышленности; научно-производствен- \
тттто чялгагтп.тмыияргкие И ЛГЛГГИв ОбЪеДИНвНИЯ.
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
ж ружоводрпмй
функциональных служб
УЬршипощнй проюводггаок отделения
(директор)
Уровень штабных
служб отделения
1
по
1
• 1
1
маркетингу
Директора
ЗамкА
! 1 ЗшодБ
Зиод В
' 1
фившсы
1
! ' | ъ
«спи жбы
НИОКР
Сиабжеиш*
П
р
<
жмодепо
Ковтрои
UWCTM
Ремонт
во версоплу
1
1
II
иастера
Нпшпвп
участи»
Услопие
обоэпачсшип
] LHULIJ
и и
ы>) сшн
Ан&латтесккв кошмрнтарви:
1. Между рабочими к директором зиода - три ЕЛИ бодшм уровней управления;
между рабочими и руководством жомтаиия •• пить и болып».
2. Штабные службы риобщ>кы,гориоиталиш< см» ослаблены.
3. Потоки 1шформд1фш к утфл»л»ит1Г1[ие репмяия движутся только оо вертикали.
1.14. Типичная дивизиональная структура управления
крупной организации
Управление объединениями строилось исходя из
предпосылки их целостности, т. е. органической связан-
ности их составных частей, решающих общую цель^и
единые задачи. При этом имело место существенное ра-
зличие в уровне централизации управления: наряду с
объединениями, в которых управление было полностью
централизовано и осуществлялось аппаратом головного
предприятия или специально созданным органом, ис-
пользовались и децентрализованные структуры, особенно
там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и
юридическую самостоятельность.
Организационная структура управления предприятиями и
объединениями в основном оставалась линейно-
функциональной, но в результате увеличения иерархичности
(генеральный директор - совет директоров - директора
предприятий) усилилась необходимость в координации
деятельности на всех уровнях, в более четком распределении
функций между органами управления объединением и
предприятиями, в информационном обеспечении всего
процесса управления. Сохранение линейно-
функционального типа управления крупными конгломе-
ратами усилило недостатки этой структуры и привело к
замедлению процессов принятия решений, увеличению
сроков согласований, дублированию функций на разных
уровнях. Но самым главным недостатком было то, что не
произошло ожидаемого прорыва в области научно-тех-
нического прогресса. Вся система управления объедине-
ниями и входящими в их состав предприятиями и орга-
низациями нацеливала их прежде всего на выполнение
текущих и оперативных планов и задач. Перспективные
цели, в том числе и в области развития науки и техники, как
правило, отодвигались на второй план: на них не = хватало
ни времени, ни средств, не было и прямой заин-1
тересованности в их постановке и решении, так как! оценка
работы производилась по результатам текущей!
производственно-хозяйственной деятельности.
Различные модификации иерархических структур, ис-1
пользовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позво- j
ляли решать проблемы координации функциональнь звеньев
по горизонтали, повышения ответственности расширения
полномочий руководителей низовых и сред-;
них уровней, освобождения высшего эшелона от опера-
тивного контроля. Требовался переход к более гибким
структурам, лучше приспособленным к динамичным из-
менениям и требованиям производства.
1.4.3. Органический тип структур управления
Главным свойством структур, известных в практике
управления как гибкие, адаптивные, или органические,
является присущая им способность сравнительно легко
менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям,
органически вписываться в систему управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93