управленческие решения прини-
маются через активный поиск возможностей путем пре-
двидения проблем. Существенные отличия имеют и другие
организационные характеристики.
Опыт реорганизации систем управления коммерчес-
кими организациями показывает, что переход от одного
стиля поведения к другому связан с глубокими измене-
ниями, требует много времени и средств, психологически
чрезвычайно труден для людей, так как требует
перераспределения власти. В свою очередь, перераспре-
деление власти в организации связано с необходимостью
перестройки ее организационной структуры, изменением
должностных функций, перераспределением прав и
ответственности принимать решения между разными
уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить
оба стиля поведения в одной организации ведет к воз-
никновению напряженности внутри нее и к конфликтным
ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае
необходимо решать задачу, какому типу поведения
следует отдать предпочтение.
Стратегическое планирование является системным
подходом к предпринимательскому поведению и совре-
менное толкование его представляет приростное поведение
как консервативное, а предпринимательское как
агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем,
приростный стиль поведения является более органичным и
естественным для крупных организаций. Например, если
крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся
приростного поведения, успешно функционировала на
протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности
можно предположить, что и на будущее ее руководство
предпочтет тот же стиль организационного поведения. На
изменения руководители могут пойти лишь в том случае,
если организация столкнется с непреодолимыми
проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят
их искать новые возможности поддержания эффективности
фирмы.
Если до настоящего времени считалось, что стили
организационного поведения могут последовательно за-
менять друг друга, то вероятно, в будущем коммерческие
организации должны будут научиться применять оба типа
одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля
поведения лежат в основе соответствующих режимов
управления (стратегического и оперативного), реализуемых
в современной организации.
Стратегическое управление связано с постановкой целей
организации и с поддержанием определенных вза-
имоотношений с окружающей средой, которые позволяют
ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее
внутренним возможностям* Потенциал, который обес-
печивает достижение целей организации в будущем, яв-
ляется одним из конечных продуктов стратегического
управления. Что в этом контексте следует понимать под
"потенциалом" организации? Обратимся к рис. 2.1. Со
стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых,
финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны
"выхода" - из произведенной продукции и услуг, из набора
правил социального поведения, следование которым
помогает организации добиваться своих целей. Важно
заметить, что не всякая продукция и услуги организации
могут быть включены в ее потенциал, а лишь
те, которые испытаны с точки зрения потенциальной
прибыльности. Это означает, что продукция фирмы со-
здана на базе новых перспективных технологий, обладает
отличительными особенностями и будет пользоваться
спросом на рынке.
общественные
Общество
потребности
труд
информация
информация
природные
ресурсы
финансы
преобразов
ание •
ресурсов
продукция,
услуги /
Рис. 2.1. Принципиальлная схема
коммерческой организации
Другим конечным продуктом стратегического управ-
ления является внутренняя структура и организационные
изменения, обеспечивающие чувствительность организации
к переменам во внешней среде. В предпринимательской
организации это предполагает наличие способности
своевременно обнаружить и правильно истолко-
вать внешние изменения, а также руководить ответными
стратегическими действиями, которые предполагают на-
личие материальных возможностей для разработки, ис-
пытаний и внедрения новых товаров, технологий и услуг.
Потенциал организации и стратегические возможности
определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Например, архитектонику организации могут составлять:
технология, производственное оборудование, сооружения,
их мощности и возможности;
оборудование, его возможности и мощности по пере-
работке и передаче информации;
структура власти, распределение должностных функций и
полномочий принимать решения;
организационные задачи отдельных групп и лиц;
внутренние системы и процедуры;
организационная культура, нормы и ценности, ко-
торые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в
проектировании, анализе рынка и т.п.;
умением решать проблемы, относящиеся к страте-
гической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведе-
нию организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности.
Таким образом деятельность по стратегическому
управлению направлена на обеспечение стратегической
позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособ-
ность организации в изменяющихся условиях. В коммер-
ческой организации руководитель, занимающийся стра-
тегическими проблемами, обеспечивает постоянный по-
тенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы
выявить необходимость и провести стратегические изме-
нения в организации; создать организационную архитек-
тонику, способствующую стратегическим изменениям;
подобрать и воспитать кадры, способные провести стра-
тегические изменения.
В отличие от стратегического, оперативное управление
занимается использованием существующей страте-
гической позиции организации с целью достижения ее
целей. В коммерческой организации руководитель, зани-
мающийся оперативными вопросами, - должен превратить
потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи
включают определение общих оперативных задач, моти-
вацию, координацию и контроль как руководителей, так и
исполнителей в рамках организации.
Как стратегическое, так и оперативное управление для
нормального функционирования предполагают создание и
поддержание определенной организационной
архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти
элементы различны для двух типов управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
маются через активный поиск возможностей путем пре-
двидения проблем. Существенные отличия имеют и другие
организационные характеристики.
Опыт реорганизации систем управления коммерчес-
кими организациями показывает, что переход от одного
стиля поведения к другому связан с глубокими измене-
ниями, требует много времени и средств, психологически
чрезвычайно труден для людей, так как требует
перераспределения власти. В свою очередь, перераспре-
деление власти в организации связано с необходимостью
перестройки ее организационной структуры, изменением
должностных функций, перераспределением прав и
ответственности принимать решения между разными
уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить
оба стиля поведения в одной организации ведет к воз-
никновению напряженности внутри нее и к конфликтным
ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае
необходимо решать задачу, какому типу поведения
следует отдать предпочтение.
Стратегическое планирование является системным
подходом к предпринимательскому поведению и совре-
менное толкование его представляет приростное поведение
как консервативное, а предпринимательское как
агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем,
приростный стиль поведения является более органичным и
естественным для крупных организаций. Например, если
крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся
приростного поведения, успешно функционировала на
протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности
можно предположить, что и на будущее ее руководство
предпочтет тот же стиль организационного поведения. На
изменения руководители могут пойти лишь в том случае,
если организация столкнется с непреодолимыми
проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят
их искать новые возможности поддержания эффективности
фирмы.
Если до настоящего времени считалось, что стили
организационного поведения могут последовательно за-
менять друг друга, то вероятно, в будущем коммерческие
организации должны будут научиться применять оба типа
одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля
поведения лежат в основе соответствующих режимов
управления (стратегического и оперативного), реализуемых
в современной организации.
Стратегическое управление связано с постановкой целей
организации и с поддержанием определенных вза-
имоотношений с окружающей средой, которые позволяют
ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее
внутренним возможностям* Потенциал, который обес-
печивает достижение целей организации в будущем, яв-
ляется одним из конечных продуктов стратегического
управления. Что в этом контексте следует понимать под
"потенциалом" организации? Обратимся к рис. 2.1. Со
стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых,
финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны
"выхода" - из произведенной продукции и услуг, из набора
правил социального поведения, следование которым
помогает организации добиваться своих целей. Важно
заметить, что не всякая продукция и услуги организации
могут быть включены в ее потенциал, а лишь
те, которые испытаны с точки зрения потенциальной
прибыльности. Это означает, что продукция фирмы со-
здана на базе новых перспективных технологий, обладает
отличительными особенностями и будет пользоваться
спросом на рынке.
общественные
Общество
потребности
труд
информация
информация
природные
ресурсы
финансы
преобразов
ание •
ресурсов
продукция,
услуги /
Рис. 2.1. Принципиальлная схема
коммерческой организации
Другим конечным продуктом стратегического управ-
ления является внутренняя структура и организационные
изменения, обеспечивающие чувствительность организации
к переменам во внешней среде. В предпринимательской
организации это предполагает наличие способности
своевременно обнаружить и правильно истолко-
вать внешние изменения, а также руководить ответными
стратегическими действиями, которые предполагают на-
личие материальных возможностей для разработки, ис-
пытаний и внедрения новых товаров, технологий и услуг.
Потенциал организации и стратегические возможности
определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Например, архитектонику организации могут составлять:
технология, производственное оборудование, сооружения,
их мощности и возможности;
оборудование, его возможности и мощности по пере-
работке и передаче информации;
структура власти, распределение должностных функций и
полномочий принимать решения;
организационные задачи отдельных групп и лиц;
внутренние системы и процедуры;
организационная культура, нормы и ценности, ко-
торые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в
проектировании, анализе рынка и т.п.;
умением решать проблемы, относящиеся к страте-
гической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведе-
нию организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности.
Таким образом деятельность по стратегическому
управлению направлена на обеспечение стратегической
позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособ-
ность организации в изменяющихся условиях. В коммер-
ческой организации руководитель, занимающийся стра-
тегическими проблемами, обеспечивает постоянный по-
тенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы
выявить необходимость и провести стратегические изме-
нения в организации; создать организационную архитек-
тонику, способствующую стратегическим изменениям;
подобрать и воспитать кадры, способные провести стра-
тегические изменения.
В отличие от стратегического, оперативное управление
занимается использованием существующей страте-
гической позиции организации с целью достижения ее
целей. В коммерческой организации руководитель, зани-
мающийся оперативными вопросами, - должен превратить
потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи
включают определение общих оперативных задач, моти-
вацию, координацию и контроль как руководителей, так и
исполнителей в рамках организации.
Как стратегическое, так и оперативное управление для
нормального функционирования предполагают создание и
поддержание определенной организационной
архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти
элементы различны для двух типов управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93