Зарубежный опыт использования матрицы БКГ
показал, что она весьма полезна при определении
стратегических позиций, а также для распределения
стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.
Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем ис-
пользовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в
том, что рост объема деятельности может быть надежным
измерителем перспектив развития, а относительную
позицию организации в конкурентной борьбе можно оп-
ределить по ее доле на рынке. Если эти условия не со-
блюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее,
то придется использовать более сложные инструменты
анализа.
Матрица БКГ может быть использована и для анализа
отдельных видов продукции. Так, АО "Микромашина" вы-
пускает три основных вида продукции: электрофены,
электрокофемолки и электробритвы. Каждый из этих видов
изделий имеет ряд модификаций (например, основные мо-
дификации электробритвы - "Микма-100" и "Микма-110").
Вполне оправданно использовать матрицу БКГ для анализа
этих видов продукции как основных направлений производ-
ственной деятельности организации. В таблице приведена
информация, характеризующая емкость рынка сбыта рас-
сматриваемых видов продукции, продажи АО "Микромашина"
и его конкурентов.
Таблица 1.2
Характеристики продаж основных видов продукции АО
"Микромашина", тыс. шт., в скобках %
Вид продукции
Год
Емкость
рынка
Продажи
завода
Продажи
ведущего
конкурента
Электрофен
1990
1991
1992
2499 2747
2994
нет данных
323(11,8) 276
(9,2)
нет данных
300 300
Кофемолка
1990
1991
1992
1163 1347
1562
нет данных
388 (28,8) 264
(16,9)
нет данных
300 300
Электробритва
1990
1991
1992
Г 3430
3500 3570
нет данных
601 (17,2) 444
(12,4)
нет данных
700 700
Приведенные данные являются минимально необходи-
мым набором информации, который достаточен для форми-
рования матрицы БКГ. На основе приведенных данных
можно построить две матрицы БКГ за 1991/1990 гг. и за
1992/1991 гг. Эти матрицы построены с помощью специальной
программы и приведены на рис. 2.6 и 2.7. Из матрицы за
1991/1990 гг. видно, что электробритвы были наименее
выгодной продукцией: они занимают нижний правый ква-
дрант матрицы и в перспективе их производство следует
прекратить. Электрокофемолка занимает наилучшее положение
в матрице - левый верхний квадрант. Эту продукцию
нужно развивать, увеличивать объемы выпуска и продаж.
Фен находится почти в центре матрицы. Этому виду продукции
следует уделить пристальное внимание, поскольку возможно
ее перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому
руководство должно принять решение, выделять дополни-
тельные средства на ее поддержку или сократить их.
Относительная доля на рынке
высокая низкая
>
s
8 I
о о
1
2
Штриховкой
показана доля
фирмы в общем
объеме рынка
в
?
Рис. 2.6. Матрица Бостонской
консультационной группы
для изделий, производимых фирмой 1991/1990 гг., 1 -
фен, 2 - кофемолка,, 3 - электробритва
Руководство АО не имело такого инструмента анализа,
как матрица БКГ, однако трудности со сбытом электро
бритв поставили проблему замены этой позиции. Конвей-
ерное производство не позволило совершить быстрое из-
менение номенклатуры выпускаемой продукции. Постепенно
объем выпуска и продаж электробритв был сокращен на 30%.
Одновременно последовало некоторое сокращение выпуска и
остальной продукции, связанное с разрывом хозяйственных
связей, экономическими неурядицами, начавшейся в 1992 г.
гиперинфляцией. Другая матрица (1992/1991 гг.) показывает,
что по электрокофемолкам и электробритвам прежние
рассуждения действенны. Электрофен переместился из
центра матрицы влево и находится на стыке квадрантов
"звезды" и "дойные коровы". Таким образом, анализ продаж
продукции фирмы за ряд лет с помощью матрицы БКГ
позволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и
выбрать для них соответствующую стратегию.
Относительная доля на рынке
высокая низкая
(3-
Штриховкой
показана доля
фирмы в общем
объеме рынка
Рис. 2.7. Матрица Бостонской
консультационной группы
для изделий, производимых фирмой 1992/1991 гг., 1 -
фен, 2 - кофемолка,, 3 - электробритва
2.4. Управление реализацией стратегии
Выработка стратегии организации - не самоцель стра-
тегического планирования. Эта сложная и трудоемкая
работа приобретает смцсл, если стратегия в дальнейшем
успешно реализуется. Для того чтобы контролировать
процесс реализации стратегии и быть уверенными в до-
стижении поставленных целей, руководители организации
вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и
бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Результатом функционирования системы стратегичес-
кого планирования является совокупность взаимосвязанных
плановых документов, в которых отражены принятые
стратегические решения и распределение ресурсов.
Система планов служит формой материализации плановой
деятельности организации, но не главным ее результатом.
Главным является определение целей, стратегий,
программ, распределение ресурсов, позволяющие орга-
низации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти
перемены служат содержательным результатом стра-
тегического планирования и могут включать планы НИР,
диверсификации продукции, утверждение на рынке новой
продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных
производств и т.д. На рис. 2.8 представлена концептуальная
схема системы планов, которые должна разрабатывать ор-
ганизация в условиях рыночной экономики.
Основная предпосылка, лежащая в основе структури
зации системы планов, отражает известный вывод тео
рии управления - "закон необходимого разнообразия",
согласно которому сложная система требует сложного
управляющего механизма. Иным словами, система пла
нов должна быть примерно такой же сложной, как сама
организация и внешние факторы, которые должны быть
в ней отражены. /
Как видно из схемы на рис. 2.8, в современной орга-
низации должны разрабатываться четыре группы взаи-
мосвязанных планов:
1. Основные направления деятельности, главным со-
держанием которых является стратегия на обозримое
будущее - 10-15лет, иногда и более.
Основные
направления
деятельности
План развития
организации
* План диверсификации
Ликвидационный план
План НИР
в
а
я
S
3
Тактические
планы
• —»[ План по
маркетингу
—*|
Финансовый
план
——>{ План производства
о
а
С
План закупок
Бизнес-план
Рис. 2.8. Система планов организации
2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5
лет.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
показал, что она весьма полезна при определении
стратегических позиций, а также для распределения
стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.
Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем ис-
пользовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в
том, что рост объема деятельности может быть надежным
измерителем перспектив развития, а относительную
позицию организации в конкурентной борьбе можно оп-
ределить по ее доле на рынке. Если эти условия не со-
блюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее,
то придется использовать более сложные инструменты
анализа.
Матрица БКГ может быть использована и для анализа
отдельных видов продукции. Так, АО "Микромашина" вы-
пускает три основных вида продукции: электрофены,
электрокофемолки и электробритвы. Каждый из этих видов
изделий имеет ряд модификаций (например, основные мо-
дификации электробритвы - "Микма-100" и "Микма-110").
Вполне оправданно использовать матрицу БКГ для анализа
этих видов продукции как основных направлений производ-
ственной деятельности организации. В таблице приведена
информация, характеризующая емкость рынка сбыта рас-
сматриваемых видов продукции, продажи АО "Микромашина"
и его конкурентов.
Таблица 1.2
Характеристики продаж основных видов продукции АО
"Микромашина", тыс. шт., в скобках %
Вид продукции
Год
Емкость
рынка
Продажи
завода
Продажи
ведущего
конкурента
Электрофен
1990
1991
1992
2499 2747
2994
нет данных
323(11,8) 276
(9,2)
нет данных
300 300
Кофемолка
1990
1991
1992
1163 1347
1562
нет данных
388 (28,8) 264
(16,9)
нет данных
300 300
Электробритва
1990
1991
1992
Г 3430
3500 3570
нет данных
601 (17,2) 444
(12,4)
нет данных
700 700
Приведенные данные являются минимально необходи-
мым набором информации, который достаточен для форми-
рования матрицы БКГ. На основе приведенных данных
можно построить две матрицы БКГ за 1991/1990 гг. и за
1992/1991 гг. Эти матрицы построены с помощью специальной
программы и приведены на рис. 2.6 и 2.7. Из матрицы за
1991/1990 гг. видно, что электробритвы были наименее
выгодной продукцией: они занимают нижний правый ква-
дрант матрицы и в перспективе их производство следует
прекратить. Электрокофемолка занимает наилучшее положение
в матрице - левый верхний квадрант. Эту продукцию
нужно развивать, увеличивать объемы выпуска и продаж.
Фен находится почти в центре матрицы. Этому виду продукции
следует уделить пристальное внимание, поскольку возможно
ее перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому
руководство должно принять решение, выделять дополни-
тельные средства на ее поддержку или сократить их.
Относительная доля на рынке
высокая низкая
>
s
8 I
о о
1
2
Штриховкой
показана доля
фирмы в общем
объеме рынка
в
?
Рис. 2.6. Матрица Бостонской
консультационной группы
для изделий, производимых фирмой 1991/1990 гг., 1 -
фен, 2 - кофемолка,, 3 - электробритва
Руководство АО не имело такого инструмента анализа,
как матрица БКГ, однако трудности со сбытом электро
бритв поставили проблему замены этой позиции. Конвей-
ерное производство не позволило совершить быстрое из-
менение номенклатуры выпускаемой продукции. Постепенно
объем выпуска и продаж электробритв был сокращен на 30%.
Одновременно последовало некоторое сокращение выпуска и
остальной продукции, связанное с разрывом хозяйственных
связей, экономическими неурядицами, начавшейся в 1992 г.
гиперинфляцией. Другая матрица (1992/1991 гг.) показывает,
что по электрокофемолкам и электробритвам прежние
рассуждения действенны. Электрофен переместился из
центра матрицы влево и находится на стыке квадрантов
"звезды" и "дойные коровы". Таким образом, анализ продаж
продукции фирмы за ряд лет с помощью матрицы БКГ
позволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и
выбрать для них соответствующую стратегию.
Относительная доля на рынке
высокая низкая
(3-
Штриховкой
показана доля
фирмы в общем
объеме рынка
Рис. 2.7. Матрица Бостонской
консультационной группы
для изделий, производимых фирмой 1992/1991 гг., 1 -
фен, 2 - кофемолка,, 3 - электробритва
2.4. Управление реализацией стратегии
Выработка стратегии организации - не самоцель стра-
тегического планирования. Эта сложная и трудоемкая
работа приобретает смцсл, если стратегия в дальнейшем
успешно реализуется. Для того чтобы контролировать
процесс реализации стратегии и быть уверенными в до-
стижении поставленных целей, руководители организации
вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и
бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Результатом функционирования системы стратегичес-
кого планирования является совокупность взаимосвязанных
плановых документов, в которых отражены принятые
стратегические решения и распределение ресурсов.
Система планов служит формой материализации плановой
деятельности организации, но не главным ее результатом.
Главным является определение целей, стратегий,
программ, распределение ресурсов, позволяющие орга-
низации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти
перемены служат содержательным результатом стра-
тегического планирования и могут включать планы НИР,
диверсификации продукции, утверждение на рынке новой
продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных
производств и т.д. На рис. 2.8 представлена концептуальная
схема системы планов, которые должна разрабатывать ор-
ганизация в условиях рыночной экономики.
Основная предпосылка, лежащая в основе структури
зации системы планов, отражает известный вывод тео
рии управления - "закон необходимого разнообразия",
согласно которому сложная система требует сложного
управляющего механизма. Иным словами, система пла
нов должна быть примерно такой же сложной, как сама
организация и внешние факторы, которые должны быть
в ней отражены. /
Как видно из схемы на рис. 2.8, в современной орга-
низации должны разрабатываться четыре группы взаи-
мосвязанных планов:
1. Основные направления деятельности, главным со-
держанием которых является стратегия на обозримое
будущее - 10-15лет, иногда и более.
Основные
направления
деятельности
План развития
организации
* План диверсификации
Ликвидационный план
План НИР
в
а
я
S
3
Тактические
планы
• —»[ План по
маркетингу
—*|
Финансовый
план
——>{ План производства
о
а
С
План закупок
Бизнес-план
Рис. 2.8. Система планов организации
2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5
лет.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93