Но эта, фор-
мируемая сегодня перспектива, становится реальной благодаря де-
тальному планированию производства и продаж, предполагаемых
результатов деятельности, расчетам эффективности вновь реали-
зуемых проектов. Будущее станет реальностью на основе учета
реальных возможностей фирмы. Отсюда столь важна полноценная
периодическая информация об отклонениях между фактическими
и плановыми показателями, характеризующими объемы продаж,
затрат, прибыль, состояние финансов и осуществленных инвести-
ций. Как воздух становится необходимой информационная база для
управления по отклонениям, для разработки альтернативных ре-
шений.
Важно не забывать разницы понятий "контроллинг" и "кон-
троллер". Контроллинг - выступает как особая деятельность управ-
ляющего, сотрудника предприятия независимо от занимаемой долж-
ности. Это относится к собственнику предприятия, менеджменту, к
руководителям подразделений и к каждому работнику. Любой ра-
ботник предприятия обязан выполнять конкретные функции и дос-
тигать поставленные перед ним цели. Задачи предприятия разби-
ваются на составляющие, что находит свое выражение при обозна-
чении функций менеджеров, других работников в сферах произ-
водства и реализации продукции, материально-технического снаб-
жения, центрального регулирования.
Работник фирмы обязан не только хорошо знать свои обязан-
ности, но и руководствоваться целью работы всего предприятия-
Контроллинг поэтому реализуется каждым членом коллектива в
отдельности. А служба контроллинга предприятия разрабатывает
соответствующий инструментарий, обеспечивает консультирование
по его практическому применению, анализирует развитие менедж-
мента и регулирует его.
В основе контроллинга лежит предварительный контроль.
Когда появляются отклонения от запланированного, важно вовре-
мя определить - куда двигаться в последующем. Обычно для этого
используется принцип прямой связи (по цепи взаимоотношений с
клиентом). Выявляется, как при изменившихся обстоятельствах все
же достичь цели, за счет каких дополнительных мер. Подобный
подход продуктивен, поскольку он создает творческую атмосферу,
развивает дух сотрудничества в коллективе.
Контроллер отвечает за качество использования методики,
имеющей целью обеспечение прогнозируемой прибыли, отсюда в
инструментарии контроллинга важное место занимает бухгалтер-
ский учет, причем не финансовый, обозначенный законодательст-
вом, а внутренний производственный учет. Реализация задач кон-
троллинга поэтому становится прямо пропорциональной уровню
постановки бухгалтерского учета. Контроллер обеспечивает возмож-
ность, чтобы каждый сотрудник был в состоянии контролировать
свой труд самостоятельно. Поэтому под контроллингом еще пони-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 241
мается и система обучения, нацеленная на развитие потенциала и
способностей персонала.
Работа контроллера базируется на бухгалтерском учете, в част-
ности используются материалы производственного учета. Затраты
предприятия сортируются по местам их <рЇрмирования. В резуль-
тате выявляются конкретные работники, которые за данные расхо-
ды непосредственно отвечают. При наличии учета затрат по их
видам, местам формирования, по тем, кто за них отвечает, и ин-
формационной системы определения сумм их покрытия становится
реальным определение возможностей достижения запланирован-
ных конечных результатов функционирования предприятия, обес-
печение оптимального распределения имеющихся ресурсов.
Основой для калькуляции являются фактические суммы за-
трат, произведенных для определенного заказа. Сопоставление этой
калькуляции с запланированной показывает отклонение от наме-
ченного, т. е. то, что произошло на самом деле. Данные сведения
используются для последующего калькулирования. На основе по-
добной работы открывается возможность следить за ходом работ и
величиной затрат до конца исполнения заказа. Таким образом, бух-
галтерия действует теперь и в сфере маркетинга, представляя ин-
формацию для отдела реализации продукции.
Контроллер обычно является руководителем службы контрол-
линга и тесно сотрудничает со службой бухгалтерского учета. При
этом обеспечивается консультационная помощь менеджерам пред-
приятия, поскольку контроллер владеет для этого соответствую-
щим инструментарием. На основе автоматизированной обработки
информации обеспечивается "смычка" контроллинга и информаци-
онного менеджмента. На небольшом предприятии данные вопросы
решаются топ-менеджером, тогда как на крупных фирмах эти про-
блемы распределены между целым рядом служб. Например, в Рос-
сии на малом предприятии реально видеть руководителя, который
в одном лице выступает контроллером, шефом финансовой служ-
бы, отвечает за кадры, осуществляя в то же время все управление
предприятием. При таких обстоятельствах его задача состоит в том,
чтобы обеспечивать правильность применения методики, способст-
вующей достижению предприятием намеченной прибыли. В сис-
тему контроллинга входит:
- формирование системы планирования, в частности помощь
в определении плановой программы развития предприятия и его
целей; руководство и координация работами по планированию и
составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных
планов в едином целостном плане предприятия;
- участие в составлении отчетности, особенно за счет внедре-
ния системы информационного ее обеспечения;
- удовлетворение потребностей руководства предприятия в
информации и необходимой отчетности; своевременное предостав-
ление систематической информации об отклонениях фактических
242
Раздел II. Управление предприятием
показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям,
состоянию финансовых средств и инвестиций;
- разработка и предоставление руководству предприятия сис-
темы коррегирующих мер при превышении расходов по установ-
ленным планом позициям;
- анализ причин допущенных отклонений, подготовка аль-
тернативных решений и рекомендаций по устранению сложивших-
ся трудностей;
- составление необходимых отчетов для руководства компа-
нии;
- оценка расчетов эффективности новых проектов.
Успехи в контроллинге нереальны без постоянного техниче-
ского совершенствования производства, без использования всех
факторов, обеспечивающих эффективность продаж. Исходя из по-
требностей клиентов, коллектив предприятия внедряет инновации,
обеспечивая рост прибыли и привлечение новых клиентов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
мируемая сегодня перспектива, становится реальной благодаря де-
тальному планированию производства и продаж, предполагаемых
результатов деятельности, расчетам эффективности вновь реали-
зуемых проектов. Будущее станет реальностью на основе учета
реальных возможностей фирмы. Отсюда столь важна полноценная
периодическая информация об отклонениях между фактическими
и плановыми показателями, характеризующими объемы продаж,
затрат, прибыль, состояние финансов и осуществленных инвести-
ций. Как воздух становится необходимой информационная база для
управления по отклонениям, для разработки альтернативных ре-
шений.
Важно не забывать разницы понятий "контроллинг" и "кон-
троллер". Контроллинг - выступает как особая деятельность управ-
ляющего, сотрудника предприятия независимо от занимаемой долж-
ности. Это относится к собственнику предприятия, менеджменту, к
руководителям подразделений и к каждому работнику. Любой ра-
ботник предприятия обязан выполнять конкретные функции и дос-
тигать поставленные перед ним цели. Задачи предприятия разби-
ваются на составляющие, что находит свое выражение при обозна-
чении функций менеджеров, других работников в сферах произ-
водства и реализации продукции, материально-технического снаб-
жения, центрального регулирования.
Работник фирмы обязан не только хорошо знать свои обязан-
ности, но и руководствоваться целью работы всего предприятия-
Контроллинг поэтому реализуется каждым членом коллектива в
отдельности. А служба контроллинга предприятия разрабатывает
соответствующий инструментарий, обеспечивает консультирование
по его практическому применению, анализирует развитие менедж-
мента и регулирует его.
В основе контроллинга лежит предварительный контроль.
Когда появляются отклонения от запланированного, важно вовре-
мя определить - куда двигаться в последующем. Обычно для этого
используется принцип прямой связи (по цепи взаимоотношений с
клиентом). Выявляется, как при изменившихся обстоятельствах все
же достичь цели, за счет каких дополнительных мер. Подобный
подход продуктивен, поскольку он создает творческую атмосферу,
развивает дух сотрудничества в коллективе.
Контроллер отвечает за качество использования методики,
имеющей целью обеспечение прогнозируемой прибыли, отсюда в
инструментарии контроллинга важное место занимает бухгалтер-
ский учет, причем не финансовый, обозначенный законодательст-
вом, а внутренний производственный учет. Реализация задач кон-
троллинга поэтому становится прямо пропорциональной уровню
постановки бухгалтерского учета. Контроллер обеспечивает возмож-
ность, чтобы каждый сотрудник был в состоянии контролировать
свой труд самостоятельно. Поэтому под контроллингом еще пони-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 241
мается и система обучения, нацеленная на развитие потенциала и
способностей персонала.
Работа контроллера базируется на бухгалтерском учете, в част-
ности используются материалы производственного учета. Затраты
предприятия сортируются по местам их <рЇрмирования. В резуль-
тате выявляются конкретные работники, которые за данные расхо-
ды непосредственно отвечают. При наличии учета затрат по их
видам, местам формирования, по тем, кто за них отвечает, и ин-
формационной системы определения сумм их покрытия становится
реальным определение возможностей достижения запланирован-
ных конечных результатов функционирования предприятия, обес-
печение оптимального распределения имеющихся ресурсов.
Основой для калькуляции являются фактические суммы за-
трат, произведенных для определенного заказа. Сопоставление этой
калькуляции с запланированной показывает отклонение от наме-
ченного, т. е. то, что произошло на самом деле. Данные сведения
используются для последующего калькулирования. На основе по-
добной работы открывается возможность следить за ходом работ и
величиной затрат до конца исполнения заказа. Таким образом, бух-
галтерия действует теперь и в сфере маркетинга, представляя ин-
формацию для отдела реализации продукции.
Контроллер обычно является руководителем службы контрол-
линга и тесно сотрудничает со службой бухгалтерского учета. При
этом обеспечивается консультационная помощь менеджерам пред-
приятия, поскольку контроллер владеет для этого соответствую-
щим инструментарием. На основе автоматизированной обработки
информации обеспечивается "смычка" контроллинга и информаци-
онного менеджмента. На небольшом предприятии данные вопросы
решаются топ-менеджером, тогда как на крупных фирмах эти про-
блемы распределены между целым рядом служб. Например, в Рос-
сии на малом предприятии реально видеть руководителя, который
в одном лице выступает контроллером, шефом финансовой служ-
бы, отвечает за кадры, осуществляя в то же время все управление
предприятием. При таких обстоятельствах его задача состоит в том,
чтобы обеспечивать правильность применения методики, способст-
вующей достижению предприятием намеченной прибыли. В сис-
тему контроллинга входит:
- формирование системы планирования, в частности помощь
в определении плановой программы развития предприятия и его
целей; руководство и координация работами по планированию и
составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных
планов в едином целостном плане предприятия;
- участие в составлении отчетности, особенно за счет внедре-
ния системы информационного ее обеспечения;
- удовлетворение потребностей руководства предприятия в
информации и необходимой отчетности; своевременное предостав-
ление систематической информации об отклонениях фактических
242
Раздел II. Управление предприятием
показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям,
состоянию финансовых средств и инвестиций;
- разработка и предоставление руководству предприятия сис-
темы коррегирующих мер при превышении расходов по установ-
ленным планом позициям;
- анализ причин допущенных отклонений, подготовка аль-
тернативных решений и рекомендаций по устранению сложивших-
ся трудностей;
- составление необходимых отчетов для руководства компа-
нии;
- оценка расчетов эффективности новых проектов.
Успехи в контроллинге нереальны без постоянного техниче-
ского совершенствования производства, без использования всех
факторов, обеспечивающих эффективность продаж. Исходя из по-
требностей клиентов, коллектив предприятия внедряет инновации,
обеспечивая рост прибыли и привлечение новых клиентов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179