Подобные средства все чаще служат рабочим
инструментом не только для руководителей, но и для рядовых со-
трудников.
Могут возникнуть вопросы: "созрели" ли российские фирмы
для внедрения контроллинга? Имеется ли для этого материальная
база, реальные возможности? На это следует ответить утверди-
тельно. На российском рынке уже имеются специальные статисти-
ческие системы: Мезозавр, Эвриста, Стадия и другие, ориентиро-
ванные, в частности, на решение круга задач, связанных с анали-
зом временных рядов и прогнозированием. Отечественные продук-
ты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле
зарубежных аналогов.
Практика контроллинга находит все более широкое примене-
ние в России, особенно при совершенствовании плановых методов
управления и внедрения новых форм менеджмента, в частности
управления по проектам. Проект-менеджмент представляет
собой систему управления не постоянными, а временными
объектами управления (проектами). В условиях быстро изме-
няющейся внешней среды подобная форма менеджмента позволяет
без промедления реагировать на новые рыночные ситуации. В этом
случае для решения проблемы формируется временный коллек-
тив, составляется его бюджет и назначается руководитель, отве-
чающий за данный проект. Однако при этом возникают и сложно-
сти, связанные с необходимостью для компании выделения соот-
ветствующих ресурсов в целях реализации проекта и обеспечения
постоянного контроля за их использованием, а также за ходом реали-
зации проекта. Внедряется управление по проектам и контроллинг
в холдинговой корпорации "Группа компаний Полихим", занимаю-
щейся переработкой нефте- и нефтехимического сырья, а также
реализацией продуктов этой переработки. "Полихим" включает го-
ловную компанию и ряд сбытовых структур, являющихся само-
стоятельными фирмами. Компания осуществляет закупку, перера-
ботку и продажи товаров самостоятельно каждой фирмой, включая
головную, а также прохождение одной сделки (проекта) через не-
которые или все фирмы группы.
Из-за систематически изменяющихся и сложных условий ра-
боты руководству компании на определенном этапе развития стало
недоставать комплексной оперативной информации о всех сторо-
нах деятельности фирмы: производстве, закупках, продажах, це-
нах, сроках исполнения контрактов и т. д.
В то же время возникли проблемы с анализом и планирова-
нием деятельности компании. Тогда стали внедрять бюджетирова-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 253
ние - разработку бюджетов доходов и расходов (прежде всего бюд-
жетов движения денежных средств). Но этого оказалось недоста-
точно, и следующим шагом совершенствования управления послу-
жило внедрение контроллинга. Выяснилось, что бюджетирование
обеспечивает только финансовые показатели, позволяет рассчиты-
вать прибыль. При контроллинге же появляется возможность ори-
ентироваться и на натуральные показатели. Наряду с затратами в
отчете имеют место человеко-часы работы, объемы закупок и про-
даж, данные о движении товара. Отсюда укрепляется связь с про-
изводством. Можно, например, оценить, какие затраты на тонну
закупленного сырья или тонну реализованного продукта после пе-
реработки сырья осуществляет компания, какова рентабельность
продукта, эффективность того или иного проекта. В этих условиях
можно оценить не только движение денег, но и исполнение проекта
в натуральном выражении (отгрузки и продажи). Это существенно
улучшает контроль за реализацией стратегических плановых про-
грамм холдинга.
В "Полихиме" обеспечивается совмещение в одном управлен-
ческом отчете информации, полученной из разных элементов сис-
темы управления, что позволяет не только оценивать результаты,
но и облегчает поиск причин отклонений от плана, возникших в
ходе деятельности компании. Планирование осуществляется в двух
направлениях - сверху вниз и снизу вверх. Составляется страте-
гический годовой и квартальный планы с детализацией до месяца.
Дальше планирование опускается вниз, на уровень фирмы и на
уровень проекта. Два последних бюджета (фирмы и проекта) стро-
ятся "перекрестно": первый имеет разбивку по проектам, а вто-
рой - по фирмам, когда охватывает несколько фирм. Согласно ус-
тановленным бюджетам компании набирают портфель заказов, по-
сле чего переходят к более детальному планированию и анализу.
Минимальной ячейкой этого процесса является часть общего про-
екта в рамках одной фирмы (для последней она выступает "своим"
проектом). В результате можно составить таблицы, в которых есть
и натуральные показатели, и их движение. Такая степень детали-
зации планирования очень важна, поскольку при этом обеспечива-
ется конкретизация ситуации по отдельным проектам.
При подготовке проекта анализируются разные варианты его
реализации. Так, по проекту "Бензол" были изучены многие вари-
анты переработки, цены транспортировки, условия переработки
(коэффициенты выхода продукции), выбраны оптимальные три ва-
рианта, причем по каждому были проведены плановые расчеты, и
только после этого выбран один, обозначенный как проект. Благо-
даря такой системе менеджер может оценить запланированное и
реальное движение денег, продукции, выяснить, например, кто не
предпринял необходимых действий для продвижения товара.
В результате создания подобной системы трейдеры коммерче-
ского отдела фирмы способны рассчитывать варианты своих про-
9<
254 Раздел II. Управление предприятием
ектов самостоятельно. При этом руководство фирмы только харак-
теризует общие правила игры, формирует портфель заказов, а то,
что относится к конкретным проектам, определяют они сами. У них
для этого имеется вся необходимая информация - цены на сырье,
транспортировку, коэффициенты переработки тех или иных пред-
приятий. У них есть контракты, где указаны объемы и цены на
продукцию. В результате они в состоянии определить доход своего
проекта как разницу между доходами и производственными затра-
тами. По маржинальному доходу и показателям маржинальной рен-
табельности оценивается результат работы фирмы в рамках одного
проекта. По фирмам и по холдингу в целом рассчитывается при-
быль (убыток), а также рентабельность по прибыли. Что касается
общих расходов на управление, то применение системы "директ-
костинг", т. е. управленческого учета, позволяет покрывать такие
затраты из общей прибыли.
6. Управление финансами предприятия
"Раз монета круглая -
пусть она крутится"
Французская пословица
Финансовый
менеджмент
Управление финансовыми ресурсами, денежными
потоками компании (финансовый менеджмент) яв-
ляется одним из ключевых элементов всей системы современного
управления, имеющим особое, приоритетное значение для сегодняш-
них условий экономики России.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
инструментом не только для руководителей, но и для рядовых со-
трудников.
Могут возникнуть вопросы: "созрели" ли российские фирмы
для внедрения контроллинга? Имеется ли для этого материальная
база, реальные возможности? На это следует ответить утверди-
тельно. На российском рынке уже имеются специальные статисти-
ческие системы: Мезозавр, Эвриста, Стадия и другие, ориентиро-
ванные, в частности, на решение круга задач, связанных с анали-
зом временных рядов и прогнозированием. Отечественные продук-
ты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле
зарубежных аналогов.
Практика контроллинга находит все более широкое примене-
ние в России, особенно при совершенствовании плановых методов
управления и внедрения новых форм менеджмента, в частности
управления по проектам. Проект-менеджмент представляет
собой систему управления не постоянными, а временными
объектами управления (проектами). В условиях быстро изме-
няющейся внешней среды подобная форма менеджмента позволяет
без промедления реагировать на новые рыночные ситуации. В этом
случае для решения проблемы формируется временный коллек-
тив, составляется его бюджет и назначается руководитель, отве-
чающий за данный проект. Однако при этом возникают и сложно-
сти, связанные с необходимостью для компании выделения соот-
ветствующих ресурсов в целях реализации проекта и обеспечения
постоянного контроля за их использованием, а также за ходом реали-
зации проекта. Внедряется управление по проектам и контроллинг
в холдинговой корпорации "Группа компаний Полихим", занимаю-
щейся переработкой нефте- и нефтехимического сырья, а также
реализацией продуктов этой переработки. "Полихим" включает го-
ловную компанию и ряд сбытовых структур, являющихся само-
стоятельными фирмами. Компания осуществляет закупку, перера-
ботку и продажи товаров самостоятельно каждой фирмой, включая
головную, а также прохождение одной сделки (проекта) через не-
которые или все фирмы группы.
Из-за систематически изменяющихся и сложных условий ра-
боты руководству компании на определенном этапе развития стало
недоставать комплексной оперативной информации о всех сторо-
нах деятельности фирмы: производстве, закупках, продажах, це-
нах, сроках исполнения контрактов и т. д.
В то же время возникли проблемы с анализом и планирова-
нием деятельности компании. Тогда стали внедрять бюджетирова-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 253
ние - разработку бюджетов доходов и расходов (прежде всего бюд-
жетов движения денежных средств). Но этого оказалось недоста-
точно, и следующим шагом совершенствования управления послу-
жило внедрение контроллинга. Выяснилось, что бюджетирование
обеспечивает только финансовые показатели, позволяет рассчиты-
вать прибыль. При контроллинге же появляется возможность ори-
ентироваться и на натуральные показатели. Наряду с затратами в
отчете имеют место человеко-часы работы, объемы закупок и про-
даж, данные о движении товара. Отсюда укрепляется связь с про-
изводством. Можно, например, оценить, какие затраты на тонну
закупленного сырья или тонну реализованного продукта после пе-
реработки сырья осуществляет компания, какова рентабельность
продукта, эффективность того или иного проекта. В этих условиях
можно оценить не только движение денег, но и исполнение проекта
в натуральном выражении (отгрузки и продажи). Это существенно
улучшает контроль за реализацией стратегических плановых про-
грамм холдинга.
В "Полихиме" обеспечивается совмещение в одном управлен-
ческом отчете информации, полученной из разных элементов сис-
темы управления, что позволяет не только оценивать результаты,
но и облегчает поиск причин отклонений от плана, возникших в
ходе деятельности компании. Планирование осуществляется в двух
направлениях - сверху вниз и снизу вверх. Составляется страте-
гический годовой и квартальный планы с детализацией до месяца.
Дальше планирование опускается вниз, на уровень фирмы и на
уровень проекта. Два последних бюджета (фирмы и проекта) стро-
ятся "перекрестно": первый имеет разбивку по проектам, а вто-
рой - по фирмам, когда охватывает несколько фирм. Согласно ус-
тановленным бюджетам компании набирают портфель заказов, по-
сле чего переходят к более детальному планированию и анализу.
Минимальной ячейкой этого процесса является часть общего про-
екта в рамках одной фирмы (для последней она выступает "своим"
проектом). В результате можно составить таблицы, в которых есть
и натуральные показатели, и их движение. Такая степень детали-
зации планирования очень важна, поскольку при этом обеспечива-
ется конкретизация ситуации по отдельным проектам.
При подготовке проекта анализируются разные варианты его
реализации. Так, по проекту "Бензол" были изучены многие вари-
анты переработки, цены транспортировки, условия переработки
(коэффициенты выхода продукции), выбраны оптимальные три ва-
рианта, причем по каждому были проведены плановые расчеты, и
только после этого выбран один, обозначенный как проект. Благо-
даря такой системе менеджер может оценить запланированное и
реальное движение денег, продукции, выяснить, например, кто не
предпринял необходимых действий для продвижения товара.
В результате создания подобной системы трейдеры коммерче-
ского отдела фирмы способны рассчитывать варианты своих про-
9<
254 Раздел II. Управление предприятием
ектов самостоятельно. При этом руководство фирмы только харак-
теризует общие правила игры, формирует портфель заказов, а то,
что относится к конкретным проектам, определяют они сами. У них
для этого имеется вся необходимая информация - цены на сырье,
транспортировку, коэффициенты переработки тех или иных пред-
приятий. У них есть контракты, где указаны объемы и цены на
продукцию. В результате они в состоянии определить доход своего
проекта как разницу между доходами и производственными затра-
тами. По маржинальному доходу и показателям маржинальной рен-
табельности оценивается результат работы фирмы в рамках одного
проекта. По фирмам и по холдингу в целом рассчитывается при-
быль (убыток), а также рентабельность по прибыли. Что касается
общих расходов на управление, то применение системы "директ-
костинг", т. е. управленческого учета, позволяет покрывать такие
затраты из общей прибыли.
6. Управление финансами предприятия
"Раз монета круглая -
пусть она крутится"
Французская пословица
Финансовый
менеджмент
Управление финансовыми ресурсами, денежными
потоками компании (финансовый менеджмент) яв-
ляется одним из ключевых элементов всей системы современного
управления, имеющим особое, приоритетное значение для сегодняш-
них условий экономики России.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179