Судя по результатам исследования, проблема лидерства (пе-
редача руководителями целей и культуры организации своим под-
чиненным, и соответственно уважение последних к руководителям
за их знания, готовность выполнять их решения) решается в ус-
пешно функционирующих на рынке организациях достаточно про-
сто. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к успешным, авторитет
руководителей - самое слабое место. Это еще раз подтверждает
первостепенную роль личности руководителя, менеджера, причем
не только в "авторитарной" организации. Не интересуясь лично-
стью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощ-
рить вовремя его профессионального роста, повышения качества
работы, то есть того, что должно его интересовать в первую оче-
редь. Что же касается целей организации, то если они и достигают-
ся, подчиненные не получают за это вознаграждения и не связыва-
ют это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.
Постановка проблемы "Культура фирмы (корпоративная куль-
тура)", сегодня в России становится актуальной прежде всего для
крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в со-
стоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нуж-
ны свои четко формализованные моральные и ценностные устои,
необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма на-
вязывает свои правила и нормы поведения каждому новому со-
труднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.
"Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже
десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет". В
этой пословице отражено отношение современных руководителей
предприятий к их человеческим ресурсам. Производство ныне не
нуждается ни в мускульной, ни в нервной (легкий физический труд),
3. Этика и культура менеджмента 423
ни в логической (простой умственный труд) энергии наемного ра-
ботника. Поэтому предприятия подбирают работников, ориентиру-
ясь на реальный потенциал их интеллектуальной и духовной энер-
гии, от которого и зависит их способность к творческому труду. Но
различные уровни человеческой энергии требуют разных условий
для своего проявления и активизации. Основные из них - уровень
принуждения, степень свободы. Чем выше уровень используемой
человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свобо-
ды действий. Принуждение заменяется побуждением. Человек дол-
жен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний
руководства. Он сам обязан определять, что нужно делать для бла-
га фирмы.
Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой
прибыльности фирмы посредством совершенствования управ-
ления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности
сотрудников к руководству и принимаемым им решениям,
воспитания у работников отношения к предприятию как к
своему дому, что приводит к максимизации эффективности
производственного менеджмента и к качественным улучше-
ниям деятельности предприятия в целом. Менеджмент кон-
центрирует свои действия на чувстве общности, причастности к
совместному делу, последовательно создает такой образ компании,
который необходим ее руководителям. Управление этим процессом
базируется на четко сформулированных целях компании, ее фун-
даментальных принципах, на стратегических программах разви-
тия.
Организация, если она рассматривается как сложный и цело-
стный механизм, изучается как состоящий из множества состав-
ных элементов агрегат, при помощи которого предстоит решать
задачи, нацеленные на достижение максимальной эффективности
фирмы. Любой "агрегат" функционирует успешно лишь тогда, ко-
гда он хорошо отрегулирован. Все составляющие такого организма
борются между собой за выживание в постоянно меняющейся сре-
де. Они изучаются на предмет того, сколь успешно они справляют-
ся с взаимозависимостями, как им удается оказывать воздействие
за рамками собственных систем и обмениваться с другими систе-
мами. В нестабильном окружении характерны четкие и всеобъем-
лющие представления о ценностях, гибкие и живые организацион-
ные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобра-
зуемая личность. В такой ситуации эффективно применение деви-
за многих врачей: "Сила находится в самом пациенте". Организа-
ция рассматривается как живой организм, который должен быть
пробужден к активной жизни. От старого и привычного приходится
отказываться. Новое же всегда сопряжено с риском. Но такие про-
блемы решаются легче, если в преобразованиях все сотрудники
фирмы становятся их соучастниками. Речь при этом идет не об
424 Раздел III. Современный менеджер
индивидуальных проблемах, а о проблемах, которые стоят перед
всеми.
Культуру предприятия не следует понимать как нечто моно-
литное, неизменное. В каждой крупной организации имеет место
целая совокупность правил игры, норм, принципов, определенных
понятий и подходов к самим себе и другим, установленных и скры-
тых распорядках. Носителями этих субкультур выступают лично-
сти, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом, как
правило, повторяют структуру самого предприятия: развитие управ-
ления, отделы предприятия имеют собственные субкультуры. При
этом постоянно развиваются новые нормы и образы поведения, ко-
торые ранее никем не привносились в организацию, возникают эле-
менты новой культуры.
На любом предприятии всегда имеется некоторое число опре-
деленных ценностей, которые признаются, одобряются и вынаши-
ваются всеми членами организации. В содержании этих основных
ценностей обычно характерны гордость и стиль. Во многих случаях
основные ценности представляют программу того, чего желают дос-
тичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на
рынке, в обществе. С другой стороны, эти ценности затрагивают
проблему взаимоотношений, желательных внутри самой организа-
ции. Культура является решающим инструментом мотивации: гор-
дость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того,
что на основе стиля общения все находятся на высоком уровне.
Естественно, желание быть первым, лучшим в определенной об-
ласти, в определенной сфере, в конкретной рыночной нише, жела-
ние расширить и удержать уже достигнутые рубежи. Ничто, как
известно, не делает достижение столь успешным, как сам успех.
Человек стремится оторваться от основной массы. Место на-
верху доставляет неизмеримо больше удовлетворения, чем место в
середине. Это естественное стремление максимально используется
при формировании культуры фирмы. Очень важен и принципиаль-
ный подход к ней руководства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179