На фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массо-
вого творчества персонала, в центр внимания менеджмента попа-
дает организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых
идей и предложений. Это осуществляется в рамках мощных тех-
нических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор
передовой научно-технической и коммерческой информации, сове-
тов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе различных кон-
курсов, смотров достижений новаторов и т. д.
Новаторский поиск связан с известной долей риска. Трезво
оценивая возможность появления ошибок в новаторском поиске,
менеджеры поддерживают обстановку терпимости к возмож-
ным неудачам. Практика показала, что даже при значительной
формальной самостоятельности подразделений инициативный по-
исковый стиль хозяйственного поведения может быть устранен, если
в организации отсутствует атмосфера терпимости к неудачам. Воз-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
163
можность неудачи является нормальным свойством инновационно-
го процесса. Готовность высших управляющих рисковать считается
необходимой и для того, чтобы не дискредитировать идею инициа-
тивного поведения в глазах своей компании. Инициатива становит-
ся не только "не наказуемой", но вознаграждаемой, зачастую даже
в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и производст-
венные затраты не окупаются. Конечно, это относится лишь к тем
новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным
причинам. Для создания атмосферы терпимости к неудачам фирмы
прибегают к разнообразным способам.
В компаниях, ориентирующихся на инновационные стратегии,
особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных
коммуникаций, "сквозных" взаимодействий работников в процес-
се нововведений. Это предопределяется следующими обстоятельст-
вами. Во-первых, происходит усложнение коммуникативных сетей
в связи с расширением полномочий работников и пересмотром тру-
довых функций. Во-вторых, меняется отношение к неформализо-
ванным контактам как важному источнику эффективного сотруд-
ничества работников, а также групп и функциональных подразде-
лений.
При традиционных, рационалистических подходах к управле-
нию зоны ответственности различных подразделений очерчивают-
ся весьма четко: превышать полномочия, как правило, запрещает-
ся соответствующими инструкциями. Сторонники инновационного
стиля управления, напротив, считают частичное пересечение, на-
ложение сфер деятельности даже полезным для организации, по-
скольку это стимулирует неформальное общение между работни-
ками различных служб и повышает вероятность появления в ре-
зультате таких контактов новаторских идей.
К этому следует добавить и требование свободного и в извест-
ной мере неупорядоченного распространения информации в фирме
(например, включение в список рассылки специализированной ин-
формации адресатов, на первый взгляд не имеющих к ней непо-
средственного отношения). Это также дает дополнительные шансы
на рождение "сумасшедшей" идеи, выявление нестандартного ре-
шения.
Интенсивное неформальное общение между сотрудниками
поддерживается разнообразными средствами. Так, менеджеры учи-
тывают тот факт, что частота контактов между работниками непо-
средственно зависит от размещения рабочих мест. Исследования
показали, что если люди работают на расстоянии 10 метров друг от
друга, то вероятность их общения между собой хотя бы раз в неде-
лю равна 8-9 % против 25 %, когда расстояние равно 5 метрам.
Организационные условия, которые стимулируют развитие
отношений равноправного сотрудничества между работниками, соз-
дают дух "командной" работы. В структурах компаний-новаторов
наиболее интенсивны горизонтальные связи, обмен информацией
164
Раздел II. Управление предприятием
между работниками одного уровня управления. Для успешной реа-
лизации инновационных проектов такое кооперирование (особенно
между управляющими функциональных служб - технологами,
конструкторами, сбытовиками, снабженцами, ремонтниками и т. д.)
является важным источником получения необходимых информа-
ции и материальных ресурсов, моральной поддержки (лица, в той
или иной степени привлеченные к работе над проектом, с большим
рвением будут отстаивать его перед вышестоящим руководителем).
Такая поддержка инициативы новатора (управляющего или спе-
циалиста) смежными подразделениями, особенно на начальных ста-
диях проекта, часто оказывается не менее важной для ее успеха,
чем одобрение начальства.
Попытки многих предприятий осуществить инновацию
зачастую оканчиваются неудачей из-за неэффективного ру-
ководства и неадекватного решения кадровых вопросов.
Новатор - главная фигура процесса нововведений. В органи-
зациях инновационного типа он занимает ключевое место в системе
управления "человеческими ресурсами". К характерным чертам
новатора чаще всего относят коммуникабельность, способность ак-
тивно участвовать в создании новшеств, правильно действовать в
условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестан-
дартные решения проблем, обеспечивать высокую производитель-
ность. Новатором может быть и ученый, "генерирующий" идеи, и
инженер, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицирован-
ный рабочий, выступающий с предложениями по совершенствова-
нию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий инно-
вационный проект. В последнее время большое значение придается
дифференцированному подходу к новаторам. Правильный под-
бор и расстановка кадров играют решающую роль в успешной раз-
работке инновационного проекта. Охарактеризуем его.
Предварительная подготовка проекта. До того, как нач-
нется официальная разработка проекта, ведется техническая рабо-
та, которая в дальнейшем послужит фундаментом для инновацион-
ного процесса. Обсуждаются идеи в самом общем виде, что дает
возможность охватить дискуссией самый широкий спектр новатор-
ских идей. Технические работники ищут пути решения задач в сво-
их областях специализации.
Возможности проекта. Конкретные идеи возможных проек-
тов возникают из предварительной деятельности. Это могут быть
технические концепции, направленные на усовершенствование, или
же предвидение потребительского интереса в случае некоторых
изменений в процессе производства и переработки. Ориентирован-
ные на потребителя новаторские идеи зачастую возникают в среде
технических работников, специалистов по маркетингу и руководи-
телей разных уровней как в результате непосредственного контак-
та с потребителями или конкурентами, так и будучи плодом ориги-
нального мышления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179