Инновации не обязательно должны быть связаны с самыми
передовыми достижениями в бизнесе. Зачастую как инновация мо-
жет рассматриваться применение уже известных технологий, но в
новых областях, дающих значительный экономический эффект (на-
пример, открытие новых рынков). С другой стороны, инновацион-
ность предприятия связывается не только со способностью его кол-
лектива изобретать новое, но с лучшим использованием уже
имеющегося. Таким образом, нововведение выступает особым инст-
рументом, средством, позволяющим осуществить новый вид биз-
неса.
Принцип движения и торможения в контроллинге создает объ-
ективные условия для постоянного выявления и внедрения нового,
прогрессивного и эффективного в практику конкретного предпри-
ятия с учетом его специфики и возможностей. При этом материал
для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере кон-
кретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предпри-
ятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.
сввеменности Контроллинг как функция, ориентированная
на будущее, служит раннему выявлению но-
вых возможностей и рисков для предприятия. Способность компа-
нии к своевременному реагированию на рыночные изменения зави-
сит от временного интервала между возникновением нового шанса
или риска и конкретным действием, а также от затраты времени
на изменение плана и внедрение новинки.
В интересах укрепления позиций фирмы контроллер обязан
учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влия-
ние на прибыль. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за "ок-
ружающей средой" сотрудников, от которых постоянно поступает
множество сигналов. Контроллер определяет: какая информация
важна и кто принимает решения, каким образом передать инфор-
мацию тем, кто выполняет решения.
Принцип стратеги- Информация, полученная от работников, имеет
ческого сознания важное значение для проведения мероприя-
тий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители
248
Раздел II. Управление предприятием
предприятия, его подразделений и сотрудники на практике неред-
ко принимают тактические решения, приносящие быстрый эконо-
мический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соот-
ветствующие стратегическим задачам предприятия. В результате,
выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше
потерять завтра.
Принцип стратегического сознания реализуется только тогда,
когда любое решение и действие оценивается, в первую очередь, с
позиций его соответствия стратегическим программам. К сожале-
нию, вся система стимулирования работников российских предпри-
ятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на оператив-
ные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотри-
тельность отсутствуют или приходят с большим опозданием. Меж-
ду тем стратегический, перспективный подход должен быть при-
оритетным при любом решении и добиться этого - важнейшая
задача контроллера. Стратегическое сознание, следовательно, пред-
ставляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оператив-
ных, сиюминутных решений, либо модифицирующий их, чтобы они
соответствовали стратегическому плану.
Принцип доку- Целью этого принципа является создание условий
ментирования дд проверки: соблюдались ли цели и задачи стра-
тегического контроллинга в действительности. В стратегическом
контроллинге информация представляется в виде письменных со-
общений с предварительной оценкой их значимости. Письменная
форма принуждает информатора к продуманному, полному и точ-
ному представлению положения дел. Документирование позволяет
в любой момент установить посылающего и принимающего инфор-
мацию, дату передачи и ее содержание. Необходимо также оцени-
вать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу
документирования решения по оперативным вопросам принимают-
ся с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем са-
мым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип
документирования является также инструментом для контроля за
соблюдением других принципов контроллинга: движения и тормо-
жения, стратегического сознания, своевременности.
Ответственность за обоснованность стратегических планов ле-
жит на службе контроллинга. В фирмах роль такой службы чаще
всего выполняют специальные аналитические отделы, а решение
по утверждению предложенных планов принимается коллегиаль-
ным органом - правлением компании при согласовании с советом
директоров.
Важнейшие виды деятельности и сферы компетенции службы
контроллинга заключаются обычно в следующем:
построение системы планирования:
- содействие разработчикам при определении общего плана
развития фирмы и ее целей;
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 249
- руководство и координация работами по планированию и
составлению бюджета;
- согласование промежуточных целей и>планов и их сведение
в единый общий план;
составление отчетности:
- введение современной системы информационного обеспече-
ния и отчетности;
- учет специфических потребностей менеджеров в информа-
ции и отчетности;
- своевременное представление периодической информации
об отклонениях между фактическими и плановыми значениями
показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состоя-
ние финансовых средств и инвестиций;
- информация руководства фирмы о своих соображениях,
связанных с выявленным превышением сметы по определенным,
уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориенти-
рам;
- анализ отклонений и обсуждение его результатов с ответст-
венными руководителями подразделений фирмы а также разра-
ботка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сло-
жившейся ситуации в качестве контруправления;
- координация исчисления ожидаемых результатов деятель-
ности фирмы и составления отчетов для руководства в различные
сроки их представления;
- расчет эффективности новых проектов;
- реакция в виде согласия по определенным в плане позици-
ям и контрольным точкам при осуществлении так называемого ме-
неджмента по отклонениям.
Сотрудники фирмы, которым поручена реализация контрол-
линга на практике, обычно тесно взаимодействуют с теми работни-
ками, которые осуществляют внутренний аудит на предприятии. В
ряде случаев в компаниях, банках создаются объединенные под-
разделения контроллинга и внутреннего аудита. Такой симбиоз очень
полезен, поскольку работа в общих областях взаимодополняет друг
друга и обеспечивает отличные результаты. Во многих российских
фирмах особое значение придается сейчас организации и совер-
шенствованию внутреннего аудита.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179