Стремление к успеху слагается из
следующих компонентов: готовности нести ответственность за свои
решения, умения поставить цель и достичь ее собственными сила-
ми; склонности к умеренному риску, ставки на собственные знания
и умения, а не на случайность; умения за каждым решением ви-
деть реальный конкретный результат.
Успех рыночной деятельности фирмы, следовательно,
определяется ее способностью сформировать свою культу-
ру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих принци-
пов: убежденность в правильности действий, ведущая к установле-
нию определенных целей в рамках данного подхода; разделение
всеми работниками общих этических ценностей; политика обеспе-
чения занятости; повышение разнообразия и творческого характе-
ра работы; разнообразное и последовательное стимулирование; раз-
витие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями
фирмы; личное участие сотрудника в принятии решений; постоян-
ное развитие фирменной культуры.
Можно считать, что содержание деятельности каждой компа-
нии определяют следующие моменты: прибыль, люди (мораль), то-
вары или услуги, гордость (престиж). Прибыль - основная цель
бизнеса. Каждая компания должна обогащать тех, кто в ней рабо-
тает, а люди - получать удовлетворение от своего дела. Продук-
ция или услуги компании призваны отличаться высоким качест-
вом. Кроме того, у компании имеется этическое обязательство быть
полезной обществу, содействовать его обогащению и процветанию.
Многие российские бизнесмены еще далеки от следования этим
принципам деловой жизни в цивилизованном мире. Финансовые
махинации, невыполнение ранее заключенных договорных обяза-
тельств при обнаружении, более выгодного партнера - это и мно-
гие другие неправомерные действия вносят значительную долю
скепсиса при взгляде на развитие бизнеса в России. Российская
предпринимательская реальность пока еще не стала настолько тре-
бовательной к бизнесменам, менеджерам, чтобы те серьезно стали
задумываться над необходимостью формирования корпоративной
культуры. Культура фирмы на сегодня не является необходимым
условием делового успеха. Руководитель фирмы не станет думать о
культуре, когда вопросы выживания и процветания бизнеса реша-
ются на уровне получения льготных кредитов, государственных
гарантий и оборота бюджетных средств через его предприятие. В
этих условиях все внимание уделяется "нужным" людям "навер-
ху", а не тем, кого можно в любой момент заменить.
Нельзя в то же время не отметить, что наиболее предусмотри-
тельные менеджеры стали в последнее время активно развивать,
3. Этика и культура менеджмента 421
например, связи с общественностью, что свидетельствует о осозна-
нии того факта, что внешняя среда способна тормозить процвета-
ние дела, а может и вообще его разрушить. Однако почти никто из
менеджеров крупных российских фирм не задумывается о всей
опасности разлагающих процессов изнутри.
Чтобы правильно оценить подлинное отношение российских
менеджеров к сущности и значению корпоративной культуры, можно
привести данные социологического исследования, проведенного по
данной проблематике. Оно показало, что набрать персонал, обучить
его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди
столь же исправно работали - такой видится, на первый взгляд,
задача руководителя российской фирмы. Шансов, что такой меха-
низм будет работать, примерно половина. Любую компанию можно
сравнить с подводной лодкой или космическим кораблем: люди ра-
ботают на внешний мир, однако отношения между ними замкнуты
вовнутрь. Это создает психологические проблемы, требующие от
руководителя специфических лидерских и человеческих качеств.
Приведенный опрос российских менеджеров показал, что соз-
дание корпоративной культуры - это вложение в перспективу:
если целями, поставленными на 5-10 лет, не проникнется каждый
работник, вероятность их достижения очень мала. Некоторые ме-
неджеры считают, что корпоративная культура - это что-то вроде
морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культу-
ра воспитывается в основном с помощью дружеских вечеринок и
пикников.
Создание корпоративной культуры важно не только для под-
держания командного духа - от нее во многом зависит безопас-
ность компаний. Как выразился один из управляющих, "люди, бо-
леющие за фирму, не нанесут ей вреда". С уходом человека проис-
ходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди
пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании
периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это
подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недо-
вольство открыто и действовали законными методами. Естествен-
но, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности.
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценно-
сти компании и человека совпадали. Это касается даже внеш-
них проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведе-
ния, которые должны соблюдаться всеми. В компании "Юниконс",
например, запрещено приходить в джинсах и кроссовках, а курить
можно только в специальных местах. Неписаные правила касаются
стиля общения - в фирме со всеми принято здороваться. Если
человек не принимает правил, компании приходится с ним расста-
ваться.
Данные проведенного опроса показали, что создание системы
ценностей организации постоянно заботит менее половины руково-
дителей российских фирм, а более 20% из них этим не занимают-
422 Раздел III. Современный менеджер
ся никогда. Исследователи проблемы так объясняют причину явле-
ния: "Это самая "тонкая материя" из всех, которые составляют ис-
кусство управления, и результат не всегда оправдывает ожида-
ния". Недаром еще один из респондентов, который, как он считает,
постоянно занимается созданием этой самой "атмосферы", тем не
менее, не смог скрыть того факта, что делает это "безуспешно".
Результаты исследования корпоративной культуры ряда рос-
сийских организаций показали, что эффективному бизнесу всегда
сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными сло-
вами, последняя является одним из важнейших факторов успеха.
Корпоративная культура определяет, какое поведение является
ценным для организации и какое таковым не является. Это не обя-
зательно диктуется регламентами или должностными инструкция-
ми. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые
не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудни-
ков наберется достаточно, чтобы составить "доминантную группу",
то руководство может потерять контроль над развитием корпора-
тивной культуры.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
следующих компонентов: готовности нести ответственность за свои
решения, умения поставить цель и достичь ее собственными сила-
ми; склонности к умеренному риску, ставки на собственные знания
и умения, а не на случайность; умения за каждым решением ви-
деть реальный конкретный результат.
Успех рыночной деятельности фирмы, следовательно,
определяется ее способностью сформировать свою культу-
ру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих принци-
пов: убежденность в правильности действий, ведущая к установле-
нию определенных целей в рамках данного подхода; разделение
всеми работниками общих этических ценностей; политика обеспе-
чения занятости; повышение разнообразия и творческого характе-
ра работы; разнообразное и последовательное стимулирование; раз-
витие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями
фирмы; личное участие сотрудника в принятии решений; постоян-
ное развитие фирменной культуры.
Можно считать, что содержание деятельности каждой компа-
нии определяют следующие моменты: прибыль, люди (мораль), то-
вары или услуги, гордость (престиж). Прибыль - основная цель
бизнеса. Каждая компания должна обогащать тех, кто в ней рабо-
тает, а люди - получать удовлетворение от своего дела. Продук-
ция или услуги компании призваны отличаться высоким качест-
вом. Кроме того, у компании имеется этическое обязательство быть
полезной обществу, содействовать его обогащению и процветанию.
Многие российские бизнесмены еще далеки от следования этим
принципам деловой жизни в цивилизованном мире. Финансовые
махинации, невыполнение ранее заключенных договорных обяза-
тельств при обнаружении, более выгодного партнера - это и мно-
гие другие неправомерные действия вносят значительную долю
скепсиса при взгляде на развитие бизнеса в России. Российская
предпринимательская реальность пока еще не стала настолько тре-
бовательной к бизнесменам, менеджерам, чтобы те серьезно стали
задумываться над необходимостью формирования корпоративной
культуры. Культура фирмы на сегодня не является необходимым
условием делового успеха. Руководитель фирмы не станет думать о
культуре, когда вопросы выживания и процветания бизнеса реша-
ются на уровне получения льготных кредитов, государственных
гарантий и оборота бюджетных средств через его предприятие. В
этих условиях все внимание уделяется "нужным" людям "навер-
ху", а не тем, кого можно в любой момент заменить.
Нельзя в то же время не отметить, что наиболее предусмотри-
тельные менеджеры стали в последнее время активно развивать,
3. Этика и культура менеджмента 421
например, связи с общественностью, что свидетельствует о осозна-
нии того факта, что внешняя среда способна тормозить процвета-
ние дела, а может и вообще его разрушить. Однако почти никто из
менеджеров крупных российских фирм не задумывается о всей
опасности разлагающих процессов изнутри.
Чтобы правильно оценить подлинное отношение российских
менеджеров к сущности и значению корпоративной культуры, можно
привести данные социологического исследования, проведенного по
данной проблематике. Оно показало, что набрать персонал, обучить
его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди
столь же исправно работали - такой видится, на первый взгляд,
задача руководителя российской фирмы. Шансов, что такой меха-
низм будет работать, примерно половина. Любую компанию можно
сравнить с подводной лодкой или космическим кораблем: люди ра-
ботают на внешний мир, однако отношения между ними замкнуты
вовнутрь. Это создает психологические проблемы, требующие от
руководителя специфических лидерских и человеческих качеств.
Приведенный опрос российских менеджеров показал, что соз-
дание корпоративной культуры - это вложение в перспективу:
если целями, поставленными на 5-10 лет, не проникнется каждый
работник, вероятность их достижения очень мала. Некоторые ме-
неджеры считают, что корпоративная культура - это что-то вроде
морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культу-
ра воспитывается в основном с помощью дружеских вечеринок и
пикников.
Создание корпоративной культуры важно не только для под-
держания командного духа - от нее во многом зависит безопас-
ность компаний. Как выразился один из управляющих, "люди, бо-
леющие за фирму, не нанесут ей вреда". С уходом человека проис-
ходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди
пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании
периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это
подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недо-
вольство открыто и действовали законными методами. Естествен-
но, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности.
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценно-
сти компании и человека совпадали. Это касается даже внеш-
них проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведе-
ния, которые должны соблюдаться всеми. В компании "Юниконс",
например, запрещено приходить в джинсах и кроссовках, а курить
можно только в специальных местах. Неписаные правила касаются
стиля общения - в фирме со всеми принято здороваться. Если
человек не принимает правил, компании приходится с ним расста-
ваться.
Данные проведенного опроса показали, что создание системы
ценностей организации постоянно заботит менее половины руково-
дителей российских фирм, а более 20% из них этим не занимают-
422 Раздел III. Современный менеджер
ся никогда. Исследователи проблемы так объясняют причину явле-
ния: "Это самая "тонкая материя" из всех, которые составляют ис-
кусство управления, и результат не всегда оправдывает ожида-
ния". Недаром еще один из респондентов, который, как он считает,
постоянно занимается созданием этой самой "атмосферы", тем не
менее, не смог скрыть того факта, что делает это "безуспешно".
Результаты исследования корпоративной культуры ряда рос-
сийских организаций показали, что эффективному бизнесу всегда
сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными сло-
вами, последняя является одним из важнейших факторов успеха.
Корпоративная культура определяет, какое поведение является
ценным для организации и какое таковым не является. Это не обя-
зательно диктуется регламентами или должностными инструкция-
ми. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые
не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудни-
ков наберется достаточно, чтобы составить "доминантную группу",
то руководство может потерять контроль над развитием корпора-
тивной культуры.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179