Однако для абсолютного боль-
шинства российских компаний (особенно малых и средних) стоят
сегодня совершенно иные структурно-организационные задачи. Ныне
для наших компаний одной из важнейших проблем является рест-
руктуризация (системная реорганизация) - последовательное внут-
реннее обновление производственной, сбытовой и организационной
структур компании для соответствия все более жестким требова-
ниям современного рынка, целям и стратегиям устойчивого разви-
тия.
Обычно первая фаза преобразований компании происходит на
основе процесса перехода всей группы основных предприятий ком-
пании на единую акцию. В результате дочерние и зависимые обще-
ства компании становятся ее филиалами. Это позволяет создать
полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые
потоки, упростить и повысить эффективность системы корпора-
тивного управления за счет лучшего использования потенциала
интеграции.
На следующем этапе проводится работа по повышению каче-
ства управления, приведению структур и систем управления к со-
ответствующим требованиям стандартов для подобных компаний.
Среди последних:
- достижение максимальной отлаженности систем управле-
ния;
- создание операционных дочерних структур;
- развитие корпоративного центра с укреплением его функ-
ций стратегического и координационного планирования, финансо-
вого и административного контроля, мотивации, кадровой полити-
ки и общественных связей;
1. Организационный менеджмент
47
- укрепление системы глобального маркетинга по продуктам,
обеспечивающего максимальный учет требований рынка и перво-
классное обслуживание потребителей.
Все структурно-организационные стратегии достигнут поло-
жительного эффекта при условии, что компании существует соб-
ственная программа - концепция стратегического развития ком-
пании. В такой программе учитываются все этапы и направления
структурных преобразований компании.
Постоянная диверсификация рыночной деятельности большин-
ства российских компаний ведет к последовательной реструктури-
зации ее организационного построения и позволяет создать органи-
зационную основу эффективной консолидации ресурсов. Организа-
ционная консолидация устанавливает новый баланс прав и ответ-
ственности между корпоративным центром и операционными еди-
ницами (предприятиями) в соответствии с разделением стратеги-
ческих и операционных функций управления. Такое разделение
исходит из требования более тесного взаимодействия корпоратив-
ного центра и дочерних структур.
Организационная перестройка компании основана на избира-
тельном подходе по критериям стратегической значимости и эко-
номической эффективности. При таком подходе консолидируются
все дочерние рентабельные звенья. Нерентабельные подразделе-
ния, даже если они относятся к профилирующему бизнесу компа-
нии, не включаются обычно в консолидированную структурную
систему компании.
Вместе с тем мировая и отечественная практика убедительно
доказывает, что для придания необходимой гибкости корпоратив-
ному управлению компании - крупной вертикально интегриро-
ванной организации - необходимо развитие горизонтальных
систем управления с уменьшением иерархичности, сокраще-
нием промежуточных звеньев и упрощением процесса приня-
тия решений. Этот аспект очень важен не только для крупных, но
и средних предприятий. Здесь учитываются следующие возмож-
ности:
- развитие горизонтального управления предполагает децен-
трализацию центров принятия решений на более низкие уровни
иерархической структуры управления (непосредственным руково-
дителям производственных и сбытовых операций);
- децентрализация функций увеличивает расходы на дубли-
рующие звенья, но возрастающая эффективность оперативного
управления обычно превосходит потери;
- повышение ответственности руководителей нижнего уров-
ня требует существенного повышения их квалификации на основе
специального обучения;
- эффективным направлением развития горизонтального
управления является создание многофункциональных групп управ-
ляющих и специалистов для руководства сложными проектами;
48 Раздел II. Управление предприятием
- условием развития горизонтальных структур управления
является реализация проектов перестройки бизнес-планов с широ-
ким использованием информационных коммуникационных техно-
логий.
Структурные реорганизации широко практикуются в России.
В условиях быстро изменяющейся, еще не установившейся эконо-
мики переходного типа вопросы организационного менеджмента
структурной трансформации предприятий имеют особое значение.
Готовых рецептов, как лучше поступать в конкретном случае, нет.
Большинство менеджеров идет пока по пути "проб и ошибок". Вме-
сте с тем постепенно выкристаллизовываются и в этой области опре-
деленные тенденции и закономерности, накапливается интересный
опыт, опирающийся на наши условия и традиции. Можно предло-
жить некоторые обобщения в этой области, основанные на данных
проведенных исследований.
Обычно главный вопрос при создании структуры - какую
модель управления принять. Можно, конечно, долго спорить о пре-
имуществах плоской (с минимальным количеством управленческих
уровней, когда топ-менеджер общается с подчиненными напрямую)
или вертикальной структуры управления. В плоской структуре
руководитель держит руку на пульсе всех текущих дел, но чем
больше организация, тем больше информации надо держать в го-
лове. Вертикальная структура устраняет этот недостаток, посколь-
ку ответственность и контроль распределяются по многочисленным
"этажам". Однако такое управление ведет к тому, что фирма начи-
нает плохо слушаться руля, не успевая быстро и адекватно реаги-
ровать на изменения ситуации.
Простейшая вертикальная структура состоит всего из двух
уровней (генеральный директор и заместители, или начальники
департаментов). Многие полагают, что двух уровней для россий-
ской фирмы, работающей в условиях непредсказуемого рынка, впол-
не достаточно: она может оставаться гибкой.
По мнению ряда специалистов, если уровней управления боль-
ше, чем два или три, реальный контроль теряется. В одном из круп-
ных приватизированных предприятий (в штате которого более ты-
сячи человек) структура управления изначально представляла со-
бой разветвленное "дерево": директору подчинялись заместители,
которым подчинялись начальники отделений, которым подчинялись
руководители лабораторий и т. д. (всего 8 уровней). Эта структура
оказалась настолько громоздкой, что управлять ею в быстро ме-
няющихся российских условиях стало невозможно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179