Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее вре-
мя положительные тенденции в менеджменте - деятельность их
трансформируется применительно к изменениям внешней среды.
Все более характерной становится адекватная реакция на измене-
ния конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инст-
рументы бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучша-
ются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные
методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой поли-
тики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в
данной области. В большинстве наших компаний у работников от-
сутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятель-
ности, они не берут на себя всю полноту ответственности за приня-
тие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя
с компанией, не понимают объективную необходимость достиже-
ния единства личных интересов и интересов фирмы. Многим со-
трудникам не хватает профессиональных знаний и желания их
постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать по-
следствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реаги-
ровать на меняющиеся обстоятельства.
Немало специалистов ориентируются больше на практику дру-
гих фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке.
Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для
России быстрых изменений макроэкономической среды. В органи-
зации работы компаний также имеется много пробелов, например,
нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи ,
между отделами осуществляются, как правило, через руководство
2. Управление человеческими ресурсами 377
фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и
информационной помощи коллег из других подразделений, созна-
ют себя только представителем коллектива отдельного звена, а не
частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются
узкие интересы коллектива подразделений, а отнюдь не стратеги-
ческие интересы компании. Из-за сложившегося положения руко-
водителям приходится всю основную работу, особенно в стратеги-
ческом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации,
координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять вни-
мания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию
труда.
Возможны различные управленческие варианты в решении
подобных задач. Например, повышение требовательности к персо-
налу, усиление контроля или отказ от использования слабо подго-
товленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся
сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и
потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фак-
тор в трудовой деятельности, формируются барьеры между на-
чальством и подчиненными. Другой вариант основан на укрепле-
нии демократических начал в управлении, привлечении всех ра-
ботников к анализу и принятию решений. Однако этот привлека-
тельный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотруд-
ничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей вос-
принимается как нечто естественное. На практике часто встречает-
ся сочетание разных подходов. Опыт убеждает, что единого, уни-
версального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня
менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способно-
сти последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных
мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости
от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство рос-
сийских менеджеров еще не в полной мере осознало и в скромных
размерах задействовало в своей работе возможности использова-
ния человеческого фактора, совершенствования в соответствии с
требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важней-
ший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственно-
сти каждого работника за результаты его труда; каждый сотруд-
ник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать при-
казания.
Менеджер фирмы призван точно определить каждому подчи-
ненному конечные цели его труда. При этом важно подробно оха-
рактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае
меньше приходится давать поручений, связанных с частными за-
дачами, работником больше проявляется самостоятельности. Ме-
неджер обязан обеспечить разработку и применение четких инст-
рукций, указаний, использование которых позволяет действовать
без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.
378 Раздел III. Современный менеджер
Социально-экономические и социально-психологические мето-
ды управления персоналом ныне явно призваны преобладать над
административными. Руководство направляется на осуществление
сотрудничества персонала и администрации в целях достижения
поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется прин-
цип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в
тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаи-
мозависимости и взаимопомощи.
Главным в менеджменте становится побуждение работников к
развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного
труда. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а
ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжи-
руя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию
способностей людей, концентрировать их на самом главном, фор-
мировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.
Формирование Создание команды - дело сложное и кропот-
команды - ключ ливое. При ее формировании в полной мере
к деловому успеху должны быть учтены следующие требо-
вания:
каждый участник команды обязан во всей полноте осозна-
вать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в
формировании и уточнении цели участвует вся команда;
команда функционирует как единый организм, причем от-
ветственность за результаты также носит коллективный, а не ин-
дивидуальный характер;
любой участник команды должен постоянно совершенство-
вать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энцик-
лопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это
позволяет эффективно и творчески работать в пределах закреп-
ленного за ним участка работы и на месте любого другого члена
команды. Он должен быть способен в любое время "подставить пле-
чо" нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимо-
действовать с другими его представителями. В то же время коман-
да не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю -
каждый сохраняет собственную самостоятельность;
все члены команды имеют равные права в ее работе, плани-
руют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего
коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена
команды;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179