Смысл кон-
трактных отношений заключается в том, что потенциальный про-
изводитель сначала находит покупателя продукции, которую он
способен произвести, и уже затем, после соответствующей подго-
товки, производит товар. Сделка между потенциальным покупате-
лем и продавцом оформляется контрактом. В то же время контрак-
ты не являются абсолютным или универсальным средством, по-
скольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обяза-
тельств одной из сторон.
Предприятия также могут уменьшить неопределенность внеш-
ней среды, используя такую форму взаимодействия, как предпри-
нимательские сети, которые объединяют фирмы, экономически
заинтересованные друг в друге, на основе взаимоотношений сотруд-
ничества, построенного на доверии. Фирмы-участницы сохраняют
свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обыч-
ных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем,
что подкрепляются не законами рынка, а отношениями доверия.
Обычно основой для образования сети является единая технологи-
ческая или коммерческая цепочка. Сети позволяют получить пре-
имущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем
открывают возможность сохранять достоинства гибкой, хорошо адап-
тирующейся к изменениям внешней среды структуры.
Пределы использования плановых методов в управлении оп-
ределяются далее величиной издержек, затрачиваемых на органи-
зацию и осуществление планирования. Для плановой деятельности
нужны дополнительные затраты на исследования, организацию и
содержание подразделения, занимающегося планированием, при-
влечение дополнительного персонала. Потребует это и немалых за-
трат времени. Вместе с тем расходы на планирование создают ряд
важных преимуществ в деятельности фирмы. Минимальным ре-
208 Раздел II. Управление предприятием
зультатом внедрения планирования является недопущение грубых
ошибок в хозяйственной деятельности, приобретение возможностей
предвидеть неблагоприятные для бизнеса обстоятельства в буду-
щем и устранять их. Но при этом любые дополнительные затраты
могут быть сделаны только в том случае, если они обеспечат допол-
нительный эффект. Минимальными расходами на планирование
выступают такие, которые обеспечивают выживание компании, а
любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.
Трудность при определении оптимальных затрат состоит в том, что
доход, полученный от планирования, не может быть точно измерен
при посредстве количественных методов.
Нередко бывают и негативные результаты. Первая группа при-
чин неудачного планирования обусловлена тем, что менеджеры,
плановики не учитывают объективные возможности планирования.
Вторая группа причин связана с субъективными особенностями,
кроящимися в поведении тех, от кого зависит будущее фирмы.
Можно выделить три основных субъективных препятствия для
эффективного планирования:
Первая и наиболее важная причина неудач - это характер-
ный сегодня для России приоритет краткосрочных показателей над
долгосрочными. У любой фирмы имеется множество неотложных
задач, которые она стремится решить в максимально короткий пе-
риод времени. Но срочное - далеко не всегда самое важное. Наибо-
лее существенным служит определение общего направления дей-
ствий организации, ее главных целей, долгосрочных задач.
Вторая причина обусловлена природой личности менеджера.
Многие у нас имеют еще очень слабые навыки в планировании.
Высшие менеджеры зачастую - люди, которые добились успеха и
своего положения за счет собственной энергии и предприниматель-
ской одаренности. Однако такой опыт не способствовал развитию
их перспективного мышления. Очень часто их попытки заняться
систематическим планированием приводят к неудаче. Участие ме-
неджера в планировании является обязательным и по мере накоп-
ления им опыта приносит обычно прекрасные плоды.
Еще одна причина неудач в планировании связана у нас с лич-
ностными особенностями специалистов по планированию. У пла-
новиков имеются знания для плановой работы, они владеют сум-
мой научных методов, применяемых в этой области работы. В то же
время специалистам по планированию часто не хватает самостоя-
тельного взгляда на практическую ситуацию. В результате нередко
имеет место составление планов, оторванных от той самой хозяйст-
венной действительности, на которую пытаются воздействовать
плановики, и противоречия между управляющими и плановиками.
Особое значение имеет обеспечение строгого соблюдения ос-
новополагающих принципов планирования, которые определя-
ют характер и содержание всей деятельности в этой области. Точ-
ное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 209
эффективной работы фирмы и уменьшает возможность получения
отрицательных результатов. Так, особое значение в плановой рабо-
те имеет принцип единства - планирование на предприятии долж-
но иметь системный характер, то есть основываться на целостной
совокупности рыночного хозяйства, взаимосвязи отдельных элемен-
тов, наличии единого направления развития всех составных частей
системы.
Элементами планирования в организации являются подразде-
ления, входящие в нее, а также отдельные части процесса плани-
рования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на
основе координации их работы на горизонтальном уровне. Но еди-
ное направление плановой деятельности, общность целей всех эле-
ментов фирмы становятся возможными в рамках вертикального
единства подразделений, их интеграции. Координация плановой
деятельности отдельных функциональных подразделений выража-
ется в том, что действия любого звена организации невозможно
планировать эффективно, если эта работа не связана с плановой
деятельностью всех единиц данного уровня, а также в том, что любые
изменения в планах одного из подразделений должны быть соот-
ветствующим образом отражены в планах других подразделений.
Интеграция плановой работы предполагает, что в организации
существует разнообразие относительно обособленных процессов
планирования и частных планов подразделений, то есть многопла-
новый характер подсистем планирования, но каждая из подсистем
действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый план явля-
ется частью плана стоящего выше подразделения и организации в
целом. Все планы, созданные в организации, - не просто совокуп-
ность, набор документов, а их взаимосвязанная система.
Другой принцип - принцип участия означает, что каждый
работник фирмы становится участником плановой деятельности,
независимо от должности и выполняемой им функции.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
трактных отношений заключается в том, что потенциальный про-
изводитель сначала находит покупателя продукции, которую он
способен произвести, и уже затем, после соответствующей подго-
товки, производит товар. Сделка между потенциальным покупате-
лем и продавцом оформляется контрактом. В то же время контрак-
ты не являются абсолютным или универсальным средством, по-
скольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обяза-
тельств одной из сторон.
Предприятия также могут уменьшить неопределенность внеш-
ней среды, используя такую форму взаимодействия, как предпри-
нимательские сети, которые объединяют фирмы, экономически
заинтересованные друг в друге, на основе взаимоотношений сотруд-
ничества, построенного на доверии. Фирмы-участницы сохраняют
свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обыч-
ных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем,
что подкрепляются не законами рынка, а отношениями доверия.
Обычно основой для образования сети является единая технологи-
ческая или коммерческая цепочка. Сети позволяют получить пре-
имущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем
открывают возможность сохранять достоинства гибкой, хорошо адап-
тирующейся к изменениям внешней среды структуры.
Пределы использования плановых методов в управлении оп-
ределяются далее величиной издержек, затрачиваемых на органи-
зацию и осуществление планирования. Для плановой деятельности
нужны дополнительные затраты на исследования, организацию и
содержание подразделения, занимающегося планированием, при-
влечение дополнительного персонала. Потребует это и немалых за-
трат времени. Вместе с тем расходы на планирование создают ряд
важных преимуществ в деятельности фирмы. Минимальным ре-
208 Раздел II. Управление предприятием
зультатом внедрения планирования является недопущение грубых
ошибок в хозяйственной деятельности, приобретение возможностей
предвидеть неблагоприятные для бизнеса обстоятельства в буду-
щем и устранять их. Но при этом любые дополнительные затраты
могут быть сделаны только в том случае, если они обеспечат допол-
нительный эффект. Минимальными расходами на планирование
выступают такие, которые обеспечивают выживание компании, а
любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.
Трудность при определении оптимальных затрат состоит в том, что
доход, полученный от планирования, не может быть точно измерен
при посредстве количественных методов.
Нередко бывают и негативные результаты. Первая группа при-
чин неудачного планирования обусловлена тем, что менеджеры,
плановики не учитывают объективные возможности планирования.
Вторая группа причин связана с субъективными особенностями,
кроящимися в поведении тех, от кого зависит будущее фирмы.
Можно выделить три основных субъективных препятствия для
эффективного планирования:
Первая и наиболее важная причина неудач - это характер-
ный сегодня для России приоритет краткосрочных показателей над
долгосрочными. У любой фирмы имеется множество неотложных
задач, которые она стремится решить в максимально короткий пе-
риод времени. Но срочное - далеко не всегда самое важное. Наибо-
лее существенным служит определение общего направления дей-
ствий организации, ее главных целей, долгосрочных задач.
Вторая причина обусловлена природой личности менеджера.
Многие у нас имеют еще очень слабые навыки в планировании.
Высшие менеджеры зачастую - люди, которые добились успеха и
своего положения за счет собственной энергии и предприниматель-
ской одаренности. Однако такой опыт не способствовал развитию
их перспективного мышления. Очень часто их попытки заняться
систематическим планированием приводят к неудаче. Участие ме-
неджера в планировании является обязательным и по мере накоп-
ления им опыта приносит обычно прекрасные плоды.
Еще одна причина неудач в планировании связана у нас с лич-
ностными особенностями специалистов по планированию. У пла-
новиков имеются знания для плановой работы, они владеют сум-
мой научных методов, применяемых в этой области работы. В то же
время специалистам по планированию часто не хватает самостоя-
тельного взгляда на практическую ситуацию. В результате нередко
имеет место составление планов, оторванных от той самой хозяйст-
венной действительности, на которую пытаются воздействовать
плановики, и противоречия между управляющими и плановиками.
Особое значение имеет обеспечение строгого соблюдения ос-
новополагающих принципов планирования, которые определя-
ют характер и содержание всей деятельности в этой области. Точ-
ное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 209
эффективной работы фирмы и уменьшает возможность получения
отрицательных результатов. Так, особое значение в плановой рабо-
те имеет принцип единства - планирование на предприятии долж-
но иметь системный характер, то есть основываться на целостной
совокупности рыночного хозяйства, взаимосвязи отдельных элемен-
тов, наличии единого направления развития всех составных частей
системы.
Элементами планирования в организации являются подразде-
ления, входящие в нее, а также отдельные части процесса плани-
рования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на
основе координации их работы на горизонтальном уровне. Но еди-
ное направление плановой деятельности, общность целей всех эле-
ментов фирмы становятся возможными в рамках вертикального
единства подразделений, их интеграции. Координация плановой
деятельности отдельных функциональных подразделений выража-
ется в том, что действия любого звена организации невозможно
планировать эффективно, если эта работа не связана с плановой
деятельностью всех единиц данного уровня, а также в том, что любые
изменения в планах одного из подразделений должны быть соот-
ветствующим образом отражены в планах других подразделений.
Интеграция плановой работы предполагает, что в организации
существует разнообразие относительно обособленных процессов
планирования и частных планов подразделений, то есть многопла-
новый характер подсистем планирования, но каждая из подсистем
действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый план явля-
ется частью плана стоящего выше подразделения и организации в
целом. Все планы, созданные в организации, - не просто совокуп-
ность, набор документов, а их взаимосвязанная система.
Другой принцип - принцип участия означает, что каждый
работник фирмы становится участником плановой деятельности,
независимо от должности и выполняемой им функции.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179