стоит ли вкладывать деньги в это дело,
принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.
Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при ре-
шении таких актуальных задач, как:
- подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм
на получение кредитов;
- обоснование предложений по приватизации государствен-
ных предприятий;
- открытие нового дела, определение профиля будущей фир-
мы и основных направлений ее коммерческой деятельности;
- перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых
видов, направлений и способов осуществления коммерческих опе-
раций;
- составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и об-
лигаций) приватизируемых и частных фирм;
- выход на внешний рынок и привлечение иностранных ин-
вестиций.
В зависимости от направленности и масштабов задуманного
дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться
в достаточно большом диапазоне, т. е. степень детализации его мо-
жет быть весьма различной. В одном случае бизнес-план требует
222
Раздел II. Управление предприятием
менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсут-
ствовать. В другом - бизнес-план предстоит разрабатывать в пол-
ном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинго-
вые исследования.
При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом
процессе самого менеджера. Личное участие руководителя в со-
ставлении бизнес-плана настолько существенно, что многие зару-
бежные банки и инвестиционные фонды отказываются вообще рас-
сматривать заявки на выделение средств, если становится извест-
но, что бизнес-план был подготовлен консультантом со стороны, а
руководителем лишь подписан.
Бизнес-план - документ перспективный и составлять его ре-
комендуется минимум на 3-5 лет вперед. Для первого и второго
года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной
разбивке (а при возможности даже в помесячном разрезе). Начиная
с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями.
Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана - это крат-
кость, т. е. изложение только самого главного по каждому разделу
плана; доступность в прочтении и понимании, т. е. бизнес-план дол-
жен быть понятен широкому кругу людей, а не только специали-
стам, и не изобиловать техническими потребностями. Бизнес-план
должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у
рецензента. Только заинтересовав потенциального инвестора, пред-
приниматель может надеяться на успех своего дела.
Бизнес-план состоит обычно из следующих разделов:
Раздел 1. Возможности фирмы.
Раздел 2. Виды товаров (услуг).
Раздел 3. Рынки сбыта товаров (услуг).
Раздел 4. Конкуренция на рынках сбыта.
Раздел 5. План маркетинга.
Раздел 6. План производства.
Раздел 7. Организационный план.
Раздел 8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.
Раздел 9. Оценка риска и страхование.
Раздел 10. Финансовый план.
Раздел 11. Стратегия финансирования.
Очень важно в полной мере оценить имеющийся реальный
рыночный потенциал фирмы - "печку, от которой предстоит тан-
цевать". В условиях рынка руководство каждой фирмы постоянно
ставит перед собой следующие вопросы:
- что представляет собой фирма;
- кто является покупателем товаров и услуг фирмы;
- каковы потребности этих покупателей и что именно для них
ценно в товарах и услугах фирмы;
- какой станет фирма в перспективе.
На эти вопросы нужны обстоятельные ответы, которые по су-
ществу являются основой формирования программы деятельности
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 223
фирмы. Хорошо проработанная программа позволяет работникам
фирмы ощутить себя участниками общего дела в освоении потен-
циальных возможностей, открывает им перспективу, подчеркивает
их значимость, нацеливает на достижение поставленных целей.
При разработке программы четко определяются направлен-
ность и сферы деятельности фирмы. Границами этих сфер являют-
ся производимые товары, существующие рынки или их сегменты,
технологические возможности фирмы. Заметим, что товары и тех-
нологии в конечном счете обычно быстро устаревают, тогда как за-
просы рынков могут оставаться неизменными более длительное
время. При разработке программы руководство фирмы обязано стре-
миться, чтобы она не получалась слишком "узкой", однако нельзя
делать ее и слишком объемной. Границы программы должны соот-
ветствовать реальным возможностям фирмы.
Стандартный бизнес-план обычно включает в себя, как мини-
мум, следующие сведения: общее описание компании (продукция и
услуги, управление и организация, капитал и юридическая форма
компании); маркетинг-план; производственный план; финансовый
план; приложения.
В общей характеристике важно отразить основные виды дея-
тельности и характер компании. Не следует вдаваться в детали,
поскольку их можно изложить и в других разделах. В этом же
разделе желательно ответить на следующие вопросы: является ли
компания производственной, торговой или действует в сфере ус-
луг; где она расположена; в каких географических пределах она
планирует развивать свой бизнес. Важно предоставить сведения
относительно того, какой стадии развития достигла компания; на-
ходится ли ее бизнес в начальном периоде, когда еще нет полно-
стью разработанного ассортимента продукции; имеет ли фирма
разработанный ассортимент товаров; ведет ли она маркетинг своих
продуктов, стремится ли расширить масштабы деятельности.
Главное - правильно сформулировать цели бизнеса. Их изло-
жение важно для всех, в том числе и рецензента, и может способст-
вовать возникновению у последнего значительного интереса к пред-
ложениям. Цели, естественно, должны быть представлены реали-
стичными и достижимыми.
В подразделе "Капитал и юридическая форма компании" ме-
неджер информирует, какая юридическая форма фирмы будет
выбрана, каким образом будет капитализировано предприятие. Дан-
ный раздел должен быть лаконичным и точным. С точки зрения
планирования это - одна из важнейших частей предложения о
создании или дальнейшем развитии фирмы. Здесь указывается,
какого рода финансовые ресурсы потребуются для успешного раз-
вития предприятия.
При характеристике структуры компании определяется ряд
решений. Важнейшие из них - юридическая форма и способы
финансового участия. Предприниматель должен решить, будет ли
224 Раздел II. Управление предприятием
предприятие индивидуальным, партнерством, ограниченным парт-
нерством, корпорацией и т. д. В плане должны содержаться сведе-
ния об источниках средств фирмы, имеющихся в настоящее время,
а также о тех, к которым предполагается прибегнуть в будущем, с
тем, чтобы можно было оценить как инвестиции или ссуды вписы-
ваются в общую финансовую картину.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.
Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при ре-
шении таких актуальных задач, как:
- подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм
на получение кредитов;
- обоснование предложений по приватизации государствен-
ных предприятий;
- открытие нового дела, определение профиля будущей фир-
мы и основных направлений ее коммерческой деятельности;
- перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых
видов, направлений и способов осуществления коммерческих опе-
раций;
- составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и об-
лигаций) приватизируемых и частных фирм;
- выход на внешний рынок и привлечение иностранных ин-
вестиций.
В зависимости от направленности и масштабов задуманного
дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться
в достаточно большом диапазоне, т. е. степень детализации его мо-
жет быть весьма различной. В одном случае бизнес-план требует
222
Раздел II. Управление предприятием
менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсут-
ствовать. В другом - бизнес-план предстоит разрабатывать в пол-
ном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинго-
вые исследования.
При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом
процессе самого менеджера. Личное участие руководителя в со-
ставлении бизнес-плана настолько существенно, что многие зару-
бежные банки и инвестиционные фонды отказываются вообще рас-
сматривать заявки на выделение средств, если становится извест-
но, что бизнес-план был подготовлен консультантом со стороны, а
руководителем лишь подписан.
Бизнес-план - документ перспективный и составлять его ре-
комендуется минимум на 3-5 лет вперед. Для первого и второго
года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной
разбивке (а при возможности даже в помесячном разрезе). Начиная
с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями.
Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана - это крат-
кость, т. е. изложение только самого главного по каждому разделу
плана; доступность в прочтении и понимании, т. е. бизнес-план дол-
жен быть понятен широкому кругу людей, а не только специали-
стам, и не изобиловать техническими потребностями. Бизнес-план
должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у
рецензента. Только заинтересовав потенциального инвестора, пред-
приниматель может надеяться на успех своего дела.
Бизнес-план состоит обычно из следующих разделов:
Раздел 1. Возможности фирмы.
Раздел 2. Виды товаров (услуг).
Раздел 3. Рынки сбыта товаров (услуг).
Раздел 4. Конкуренция на рынках сбыта.
Раздел 5. План маркетинга.
Раздел 6. План производства.
Раздел 7. Организационный план.
Раздел 8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.
Раздел 9. Оценка риска и страхование.
Раздел 10. Финансовый план.
Раздел 11. Стратегия финансирования.
Очень важно в полной мере оценить имеющийся реальный
рыночный потенциал фирмы - "печку, от которой предстоит тан-
цевать". В условиях рынка руководство каждой фирмы постоянно
ставит перед собой следующие вопросы:
- что представляет собой фирма;
- кто является покупателем товаров и услуг фирмы;
- каковы потребности этих покупателей и что именно для них
ценно в товарах и услугах фирмы;
- какой станет фирма в перспективе.
На эти вопросы нужны обстоятельные ответы, которые по су-
ществу являются основой формирования программы деятельности
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 223
фирмы. Хорошо проработанная программа позволяет работникам
фирмы ощутить себя участниками общего дела в освоении потен-
циальных возможностей, открывает им перспективу, подчеркивает
их значимость, нацеливает на достижение поставленных целей.
При разработке программы четко определяются направлен-
ность и сферы деятельности фирмы. Границами этих сфер являют-
ся производимые товары, существующие рынки или их сегменты,
технологические возможности фирмы. Заметим, что товары и тех-
нологии в конечном счете обычно быстро устаревают, тогда как за-
просы рынков могут оставаться неизменными более длительное
время. При разработке программы руководство фирмы обязано стре-
миться, чтобы она не получалась слишком "узкой", однако нельзя
делать ее и слишком объемной. Границы программы должны соот-
ветствовать реальным возможностям фирмы.
Стандартный бизнес-план обычно включает в себя, как мини-
мум, следующие сведения: общее описание компании (продукция и
услуги, управление и организация, капитал и юридическая форма
компании); маркетинг-план; производственный план; финансовый
план; приложения.
В общей характеристике важно отразить основные виды дея-
тельности и характер компании. Не следует вдаваться в детали,
поскольку их можно изложить и в других разделах. В этом же
разделе желательно ответить на следующие вопросы: является ли
компания производственной, торговой или действует в сфере ус-
луг; где она расположена; в каких географических пределах она
планирует развивать свой бизнес. Важно предоставить сведения
относительно того, какой стадии развития достигла компания; на-
ходится ли ее бизнес в начальном периоде, когда еще нет полно-
стью разработанного ассортимента продукции; имеет ли фирма
разработанный ассортимент товаров; ведет ли она маркетинг своих
продуктов, стремится ли расширить масштабы деятельности.
Главное - правильно сформулировать цели бизнеса. Их изло-
жение важно для всех, в том числе и рецензента, и может способст-
вовать возникновению у последнего значительного интереса к пред-
ложениям. Цели, естественно, должны быть представлены реали-
стичными и достижимыми.
В подразделе "Капитал и юридическая форма компании" ме-
неджер информирует, какая юридическая форма фирмы будет
выбрана, каким образом будет капитализировано предприятие. Дан-
ный раздел должен быть лаконичным и точным. С точки зрения
планирования это - одна из важнейших частей предложения о
создании или дальнейшем развитии фирмы. Здесь указывается,
какого рода финансовые ресурсы потребуются для успешного раз-
вития предприятия.
При характеристике структуры компании определяется ряд
решений. Важнейшие из них - юридическая форма и способы
финансового участия. Предприниматель должен решить, будет ли
224 Раздел II. Управление предприятием
предприятие индивидуальным, партнерством, ограниченным парт-
нерством, корпорацией и т. д. В плане должны содержаться сведе-
ния об источниках средств фирмы, имеющихся в настоящее время,
а также о тех, к которым предполагается прибегнуть в будущем, с
тем, чтобы можно было оценить как инвестиции или ссуды вписы-
ваются в общую финансовую картину.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179