Организацией- ,, -. ,
яая стпуктупа Мвргинговые службы обычно представляют два
маркетинговых УРT управления: центральные маркетинговые
служб службы и оперативные отделы. В общем аппарате
управления фирмой центральные маркетинговые
службы - координирующие, планирующие и контролирующие
органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом
большинство оперативных вопросов по реализации комплексной
рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - не-
посредственными производителями конкретного товара.
Структура маркетинговых служб разнообразна. Можно выде-
лить следующие основные типы: по функциям маркетинговой дея-
тельности; по продукту; по регионам; по группам потребителей;
матричная. В функциональных маркетинговых подразделени-
ях каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд опреде-
ленных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рын-
а, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товаро-
движения и т. д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые
8 3. Маркетинг. Ценообразование
127
службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассорти-
ментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличаю-
щихся определенной однородностью, стабильностью и относитель-
но незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы,
производящие неиндивидуализированный, товар - такой, который
не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков
предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом
существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не
требующий значительной модернизации в области НИОКР. Такой
подход имеет свои недостатки:
- отсутствие специализированных подразделений по продук-
ту, следовательно, возможны трудности взаимодействия и контро-
ля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а
также внедрения на рынок;
- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается
региональная специфика или возникают трудности с внедрением
продукта на определенные рынки;
- затрудняется решение вопросов финансирования маркетин-
говых подразделений.
Организация маркетинговых служб по продукту получила
широкое распространение в практике и является основой форми-
рования организации по товарно-отраслевому признаку - видам
выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы
маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию
с различной технологией производства и специализирующихся на
небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного ха-
рактера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к ры-
ночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе
из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого
реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конку-
ренции.
Основные недостатки:
- чрезмерное смещение акцента на технологическую ориен-
тацию;
- неэффективность работы при значительной диверсифика-
ции товарной номенклатуры из-за серьезного расширения аппара-
та управления;
- ослабление координационных связей по отдельным видам
функций маркетинга, в ряде случаев дублирование, дробление клю-
чевых функций по отдельным маркетинговым подразделениям;
- усложнение стратегического руководства и реализации еди-
ной маркетинговой программы.
Организация маркетинговых служб по регионам характерна
для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е,
работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволя-
ет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференци-
рованной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость
128 Раздел II. Управление предприятием
процессов разработки новых товаров от требований конечных по-
требителей конкретных рынков, координировать всю рыночную
стратегию фирмы. Региональная структура предъявляет особые
требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны
быть однородны и удовлетворять единым требованиям потребите-
лей различных сегментов (часы, автомобили). Чаще всего это това-
ры, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп на-
селения и продающихся через широкую сеть посредников. Среди
недостатков:
- децентрализация и дублирование ряда функций маркетин-
гового управления;
- затрудненность координации по товарам и функциям, рас-
члененность товарной политики по рыночным регионам;
- неэффективность применительно к наукоемким, в значи-
тельной мере подверженным инновациям продуктам, а также для
фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой;
- обычное отсутствие компетентности в вопросах ассортимента
и качества товаров.
В современных условиях дифференцированного рынка в зави-
симости от специфики конкретных его сегментов и особенностей
потребностей различных групп покупателей среди разных типов
структур все большее значение приобретает оргструктура по груп-
пам потребителей, которая представляет собой своего рода мар-
кетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Эта
форма дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы
на конечных потребителей и на подобной основе осуществлять для
каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную поли-
тику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требо-
ваниям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслу-
живание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару
конкретной группой потребителей, т. е. принципу углубленного сег-
ментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потреби-
телей обеспечивает долговременные связи с партнерами.
Двойственность руководства, присущая оргструктуре управ-
ления матричного типа, обуславливает возникновение следую-
щего недостатка: если возникают сложности с выполнением про-
граммы, руководству предприятия бывает часто очень трудно вы-
явить, кто виноват, в чем причины и суть появившихся проблем.
Соответственно, возникают трения и неразбериха, которые и сле-
дует ожидать при отсутствии единоначалия. Такого рода трудно-
сти можно преодолеть при установлении четких границ полномо-
чий и ответственности функциональных руководителей и руково-
дителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой
ответственности за осуществление всей программы. Они, как пра-
вило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются права-
ми для составления графиков и установления приоритетов по сво-
им программам. Функциональные руководители наделяются пол-
3. Маркетинг. Ценообразование
129
номочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками
и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения
проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179