Так, в одном из рос-
сийских банков с некоторыми клиентами занимается не менеджер
отделения, а другие его сотрудники, потому что у них контакт с
этими клиентами лучше. Такой порядок не вызывает никаких про-
блем, поскольку преследуются чисто прагматичные цели.
Идеальной ситуации можно достичь, если каждое подразделе-
ние отвечает за выпуск своей продукции, свои услуги, свои рынки.
Но на практике поле действий каждого подразделения должно ор-
ганически вливаться в единое целое. Люди в каждом таком подраз-
делении образуют "команду": группу людей, которые сообща обя-
заны достичь определенных целей в бизнесе. Подразделение при-
звано иметь свою собственную культуру, свою организационную
форму и систему вознаграждений. Работники в подразделении ха-
рактеризуются тесными взаимными связями и сильной привязан-
ностью к коллективу. В то же время подразделение остается инте-
гральной частью родительского организма. Смысл интегрирования
состоит в том, что связи с другими предпринимательскими едини-
цами, как и с компанией в целом, жизненно необходимы для самого
подразделения. Без этих связей подразделение не может выжить,
или, во всяком случае, нормально функционировать.
Преимущество таких подразделений заключается в том, что
они способны принять на себя многие оперативные задачи, освобо-
ждая от них высшего менеджера, а это позволяет ему сосредото-
читься на решении стратегических задач, которыми он и должен
заниматься. Высший менеджер должен воздерживаться от посто-
янного вмешательства в работу подразделений. Руководству пред-
лагается определить круг своих задач в децентрализованной орга-
низации. В функциональной организации руководитель должен со-
бирать все функциональные связи воедино. Он не может позволить
себе осуществлять управление на расстоянии. А в децентрализо-
1. Организационный менеджмент 61
ванной организации высшее руководство обязано осознать, что долж-
но воспринимать менеджеров подразделений как равных.
Задачи высшего менеджера в подобной организации заключа-
ется в следующем:
- формулирование и определение делей фирмы в целом;
- утверждение стратегических планов подразделений и их
бюджетов на основе единого потока доходов всей фирмы (другими
словами, поток доходов распределяется централизованно на основе
стратегических плановых предложений со стороны подразделений.
Даже если подразделение вносит существенный вклад в доход фир-
мы, это не дает ему права на существенные инвестиционные ре-
сурсы);
- ответственность за программу развития менеджмента;
- ответственность за внешние связи фирмы;
- разработка основных условий, необходимых для работы
подразделений и общих служб. Такие вопросы, как политика в об-
ласти трудовых отношений, административная структура органи-
зации и система обмена данными должны разрабатываться для
компании в целом;
- функции контроля, как за подразделениями, так и за дру-
гими отделами;
- функции третейского судьи в решении производственных и
стратегических вопросов;
- высшее руководство ответственно за создание соответст-
вующего психологического климата на предприятии.
Иногда руководство выступает посредником в спорах между
менеджерами подразделений (которые поглощены решением своих
проблем) и менеджерами главного офиса (которые занимаются экс-
пертизой и усовершенствованием работы фирмы), а также менед-
жерами общих служб. Управление подразделениями базируется на
четком распределении ролей между высшим руководством, менед-
жерами подразделений, специалистами главного офиса корпора-
ции и общих служб. Управление подразделениями особенно эф-
фективно, когда во внешней среде компании происходят быстрые
изменения (что так характерно для России), но имеются и внутрен-
ние сложности. Традиционные централизованные компании реаги-
руют на происходящие изменения очень медленно. Здесь работаю-
щим не нужно знать, зачем они что-то делают. Если такая система
дает сбой, инструкции дополняются исключениями из правил. Если
трудности продолжают нарастать, то компания перестает быть
управляемой. Инструкции становятся все более объемными и слож-
ными. Это приводит к "вакууму власти" : работники начинают сами
объяснять план действий, так как никто из высшего руководства
это сделать уже не в состоянии.
Подобная проблема характерна для многих крупных, верти-
кально структурированных отечественных предприятий. Примером
может служить ситуация на Московском нефтеперерабатывающем
з
62 Раздел II. Управление предприятием
заводе. В структуре завода отсутствует подразделение, в обязанно-
сти которого входило бы обеспечение предприятия сырьем - сы-
рой нефтью. Высший менеджмент предприятия считает, что внут-
ри такой структуры появилось бы слишком много возможностей
для злоупотреблений. В результате за три последних года вопроса-
ми снабжения завода кто только ни занимался, начиная от дирек-
тора и всех его заместителей и заканчивая бухгалтерией. При этом
каждый раз вносились изменения в должностные обязанности чле-
нов правления и в распределение обязанностей курируемых ими
подразделений. А в результате реальное решение вопроса замыка-
ется на рабочих, отвечающих за состояние заводских наливных
емкостей. Экономическая целесообразность и потребности потреби-
телей при этом, естественно, не учитываются.
Возможное решение ситуации - возложить ответственность
за это на работников среднего звена. Однако тогда требуется со-
вершенно иное поведение и другая система норм, ценностей и жиз-
ненных позиций. Такие сотрудники должны быть ориентированы
на рынок, на внешнюю среду предприятия; быть деловыми и дис-
циплинированными; готовыми взять на себя предпринимательский
риск и инициативу; готовыми учиться (каждую ошибку надо рас-
сматривать как возможность сделать из нее какие-то практические
выводы); иметь конкурентное сознание; быть настоящей командой
с истинным командным духом; быть готовыми к признанию сильно-
го руководства.
Предпочтение дисциплине может показаться странным наря-
ду с инициативным и творческим предпринимательством. Но кол-
лектив только тогда может успешно работать, когда каждый его
член будет твердо придерживаться общих договоренностей. Управ-
ление подразделениями обязательно влечет за собой изменение
мировоззрения менеджеров и работников: от ориентации на произ-
водство - к мотивации спроса. Подобная трансформация мировоз-
зрения требуется и во взаимоотношениях в организации.
Совершенно очевидно, что очень многие из сегодняшних про-
блем, стоящих перед отечественными предприятиями, связаны с
чрезмерной централизацией власти в них и неумением высшего
менеджмента гибко реагировать на быстро меняющуюся внешнюю
ситуацию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179