возможности и реакция клиентов на введение на рынок
новых товаров и услуг; число конкурентов; тенденции в разделе-
нии сфер влияния; степень концентрации конкурентов; барьеры
вхождения на рынок и выхода из него и др.
Следующий шаг - определение факторов, воздействующих
на стратегию фирмы. К таким факторам относятся факторы мик-
росреды (внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами,
клиентами, посредниками) и факторы макросреды (демографиче-
ские, технологические, политические, экономические, культурные
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 217
и природные). Далее производится оценка опасностей и возможно-
стей фирмы, их объемы, перекрестное влияние сильных и слабых
сторон бизнеса фирмы. Выявляется относительное положение каж-
дого альтернативного направления деятельности фирмы. Выбира-
ется лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы,
перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, при-
емлемого уровня риска. Возможны следующие варианты страте-
гий: ограниченный рост, рост, сокращение и различные сочетания
всех трех альтернатив. После этого осуществляется корректировка
стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретиза-
цией стратегических планов.
Ключевые перемены закладываются в стратегическом плане,
а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане текущих
действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. К
регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, отно-
сятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлени-
ям; широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых
продуктов и услуг; темпов и масштабов внедрения новых продук-
тов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на
услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности
и эффективности деятельности компании.
Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок
осуществления мероприятий, руководство за их осуществлением,
общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополни-
тельную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидае-
мую прибыль от реализации программы. На заключительном этапе
планирования определяются финансовые результаты. В основу рас-
четов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в
соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования
факторами, способными оказать положительное или отрицатель-
ное влияние.
Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Опера-
тивный план - документ, цель которого обеспечить общее
понимание задач компании, стратегии и тактики решения
таких задач, а также определить объемы, качество и струк-
туру ресурсов, выделяемых для этого. Оперативные планы со-
ставляются обычно на год. Оперативный план устанавливает гра-
ницы количественных и качественных задач, конкретизируя их для
фирмы в целом и для каждого его подразделения. Он определяет
взаимосвязи в рамках предприятия и создает представление о его
будущем.
Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы
в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынках, пре-
дусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяй-
ственных операций, устанавливает рамки для разработки системы
стимулирования труда. В оперативном плане не только конкрети-
зируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут реше-
218 Раздел II. Управление предприятием
ны поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Опе-
ративные планы необходимы прежде всего для обеспечения фи-
нансовой жизнеспособности фирмы. Они позволяют сделать оценку
предприятия как интегрированного учреждения, включая оценку
финансовых результатов. Подобные планы создают заинтересован-
ность персонала в результатах деятельности.
При составлении оперативного плана учитываются конкрет-
ные условия функционирования предприятия: его организацион-
ная структура, степень децентрализации управления, географиче-
ская разбросанность или концентрированность, отличительные осо-
бенности продукции, стиль управления. Оперативный план пред-
ставляет собой подробный и всеохватывающий документ. В нем
находят отражение профиль фирмы, целевые рынки, на которых
будут реализовываться поставленные задачи, дается характери-
стика человеческих ресурсов, видов товаров, технологии процессов
контроля.
В содержание оперативного плана входят: корпоративная
стратегия, установление финансовых целей, отражаемых в струк-
туре баланса и финансового отчета, стратегические цели, деталь-
ный план действий, бюджет, план развития человеческих ресурсов.
Составной частью оперативного плана является бизнес-план, на ос-
нове которого составляется бюджет. Оперативное планирование
может быть организовано по-разному в зависимости от степени
централизации управления: или сверху вниз, или снизу вверх.
Процесс оперативного планирования состоит из ввода ин-
формации, анализа, принятия решений, документирования, обзора
(оценки). Все начинается со сбора и оценки информации, с анализа
рынка, с внутреннего диагноза и определения способности фирмы
выполнить намеченную работу. В ходе анализа устанавливаются
краткосрочные и долгосрочные перспективы получения прибыли,
выявляются источники риска. Затем следует фаза принятия реше-
ний: определение приоритетов, формулирования программ подраз-
делений.
Потом осуществляется документирование - перенесение пла-
на на бумагу, и заключительный этап планирования - оценка пла-
на и его выполнения, причем оценивается в отдельности каждая
строка оперативного плана.
В последующем организуется управление исполнением плана.
Важную роль при этом играет оценка хода выполнения плана. Та-
кую оценку обычно проводят ежемесячно или по крайней мере
ежеквартально. Руководству для принятия решений по ходу вы-
полнения плана готовят небольшой по объему документ, но доста-
точно полно отражающий изменения и достижения на определен-
ную дату.
В оперативные планы подразделений включают одинако-
вые вопросы, в частности, оценка состояния бизнеса, статус теку-
щих операций, ключевые финансовые задачи, стратегия подразде-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 219
ления, требования поддержки извне (от других подразделений), план
мероприятий.
В первом разделе плана излагаются основные экономические
и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рын-
ков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, полити-
ческие и социальные факторы, которые могут оказать положитель-
ное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом пе-
риоде.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
новых товаров и услуг; число конкурентов; тенденции в разделе-
нии сфер влияния; степень концентрации конкурентов; барьеры
вхождения на рынок и выхода из него и др.
Следующий шаг - определение факторов, воздействующих
на стратегию фирмы. К таким факторам относятся факторы мик-
росреды (внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами,
клиентами, посредниками) и факторы макросреды (демографиче-
ские, технологические, политические, экономические, культурные
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 217
и природные). Далее производится оценка опасностей и возможно-
стей фирмы, их объемы, перекрестное влияние сильных и слабых
сторон бизнеса фирмы. Выявляется относительное положение каж-
дого альтернативного направления деятельности фирмы. Выбира-
ется лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы,
перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, при-
емлемого уровня риска. Возможны следующие варианты страте-
гий: ограниченный рост, рост, сокращение и различные сочетания
всех трех альтернатив. После этого осуществляется корректировка
стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретиза-
цией стратегических планов.
Ключевые перемены закладываются в стратегическом плане,
а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане текущих
действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. К
регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, отно-
сятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлени-
ям; широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых
продуктов и услуг; темпов и масштабов внедрения новых продук-
тов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на
услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности
и эффективности деятельности компании.
Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок
осуществления мероприятий, руководство за их осуществлением,
общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополни-
тельную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидае-
мую прибыль от реализации программы. На заключительном этапе
планирования определяются финансовые результаты. В основу рас-
четов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в
соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования
факторами, способными оказать положительное или отрицатель-
ное влияние.
Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Опера-
тивный план - документ, цель которого обеспечить общее
понимание задач компании, стратегии и тактики решения
таких задач, а также определить объемы, качество и струк-
туру ресурсов, выделяемых для этого. Оперативные планы со-
ставляются обычно на год. Оперативный план устанавливает гра-
ницы количественных и качественных задач, конкретизируя их для
фирмы в целом и для каждого его подразделения. Он определяет
взаимосвязи в рамках предприятия и создает представление о его
будущем.
Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы
в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынках, пре-
дусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяй-
ственных операций, устанавливает рамки для разработки системы
стимулирования труда. В оперативном плане не только конкрети-
зируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут реше-
218 Раздел II. Управление предприятием
ны поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Опе-
ративные планы необходимы прежде всего для обеспечения фи-
нансовой жизнеспособности фирмы. Они позволяют сделать оценку
предприятия как интегрированного учреждения, включая оценку
финансовых результатов. Подобные планы создают заинтересован-
ность персонала в результатах деятельности.
При составлении оперативного плана учитываются конкрет-
ные условия функционирования предприятия: его организацион-
ная структура, степень децентрализации управления, географиче-
ская разбросанность или концентрированность, отличительные осо-
бенности продукции, стиль управления. Оперативный план пред-
ставляет собой подробный и всеохватывающий документ. В нем
находят отражение профиль фирмы, целевые рынки, на которых
будут реализовываться поставленные задачи, дается характери-
стика человеческих ресурсов, видов товаров, технологии процессов
контроля.
В содержание оперативного плана входят: корпоративная
стратегия, установление финансовых целей, отражаемых в струк-
туре баланса и финансового отчета, стратегические цели, деталь-
ный план действий, бюджет, план развития человеческих ресурсов.
Составной частью оперативного плана является бизнес-план, на ос-
нове которого составляется бюджет. Оперативное планирование
может быть организовано по-разному в зависимости от степени
централизации управления: или сверху вниз, или снизу вверх.
Процесс оперативного планирования состоит из ввода ин-
формации, анализа, принятия решений, документирования, обзора
(оценки). Все начинается со сбора и оценки информации, с анализа
рынка, с внутреннего диагноза и определения способности фирмы
выполнить намеченную работу. В ходе анализа устанавливаются
краткосрочные и долгосрочные перспективы получения прибыли,
выявляются источники риска. Затем следует фаза принятия реше-
ний: определение приоритетов, формулирования программ подраз-
делений.
Потом осуществляется документирование - перенесение пла-
на на бумагу, и заключительный этап планирования - оценка пла-
на и его выполнения, причем оценивается в отдельности каждая
строка оперативного плана.
В последующем организуется управление исполнением плана.
Важную роль при этом играет оценка хода выполнения плана. Та-
кую оценку обычно проводят ежемесячно или по крайней мере
ежеквартально. Руководству для принятия решений по ходу вы-
полнения плана готовят небольшой по объему документ, но доста-
точно полно отражающий изменения и достижения на определен-
ную дату.
В оперативные планы подразделений включают одинако-
вые вопросы, в частности, оценка состояния бизнеса, статус теку-
щих операций, ключевые финансовые задачи, стратегия подразде-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 219
ления, требования поддержки извне (от других подразделений), план
мероприятий.
В первом разделе плана излагаются основные экономические
и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рын-
ков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, полити-
ческие и социальные факторы, которые могут оказать положитель-
ное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом пе-
риоде.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179