Грубейшая ошибка, когда руководя-
щие кадры принимают порой противоречивые решения. В иден-
тичных ситуациях они реагируют на одно действие по-разному.
Например, в случае успеха превышение полномочий сотрудником
поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказыва-
ется как недисциплинированность.
Предприятия с сильной и самоосознанной культурой, тем не
менее, подвержены опасности. Стабильный, постоянно поддержи-
ваемый успех в бизнесе порой приводит к успокоенности, нежела-
нию что-то менять, развиваются самодовольство и глухота в отно-
шении критики извне.
Почему принципы корпоративной культуры, нацеленной на
использование творческого потенциала работников, пока не полно-
стью работают в России? Во многом это наследие недавнего про-
шлого. Принцип "инициатива наказуема" - пока прочно сидит в
3. Этика и культура менеджмента 425
сознании большинства россиян. Воспитанное ранее отсутствие при-
вычки думать является следствием привычки получать указания.
Характерна далее низкая компетентность-многих. Нельзя, напри-
мер, говорить о делегировании полномочий, если конкретный ра-
ботник не может сам найти пути решения поставленной перед ним
задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной ини-
циативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей
самоотдачей - нужно достойно платить. Этого пока, как правило,
нет. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной
культуры, приводящее к благоприятному психологическому кли-
мату в коллективе, становится в современных условиях глобаль-
ным стратегическим ресурсом компании.
Можно предложить некоторые рекомендации, учет которых
может помочь формировать такое многогранное понятие, как кор-
поративном культура:
- выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассмат-
ривать с точки зрения пользы для вашего дела; но в то же время
учитывать и интересы партнера;
- всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это
сделать, не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите
слово;
- будьте внимательны и объективны к предложениям, не пред-
ставляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и веж-
ливо;
- будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным;
- ничто так не компрометирует менеджера, как его даже ми-
нутная растерянность;
- не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда опти-
мальны; есть ведь и иные мнения и позиции - может быть, отнюдь
не худшие;
- не оставляйте без тщательного анализа ни один случай не-
удачи, сбоя или промаха;
- в общении с людьми научитесь понимать не только то, что
сказано, но и то, что не высказано;
- руководствуйтесь в работе тремя "не": не раздражайтесь,
не теряйтесь, не распыляйтесь;
- будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки
не мешают непосредственно вашему бизнесу);
- помните, что человека можно оскорбить не только словом -
поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;
- избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона
в разговоре, выступлении, в этом явно видны переоценка собствен-
ной персоны и пренебрежение к окружающим;
- никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и бо-
лезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не за-
бывается и не прощается. Бойтесь поступить несправедливо - это
всегда и очень сильно задевает людей;
426 Раздел III. Современный менеджер
- необходимо обращать особое внимание на нематериальные,
внешние не воспринимаемые аспекты организационного окруже-
ния. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценност-
ные ориентиры могут требовать длительных и трудных изменений
в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, кото-
рый помогает понять организационное "Зазеркалье";
- скептически относитесь к предложениям, призывающим к
быстрой трансформации культуры;
- оцените значимость основных организационных символов
(название компании, логотип, лозунги) для сотрудников;
- периодически вводите организационные обряды для усиле-
ния культуры;
- проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным
и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менед-
жера требуется понимание того, каких идеалов он должен придер-
живаться и какими действиями следует передать это вниз по уров-
ням организации.
Культура и Целый ряд проведенных в России и за рубежом
этика деловых исследований показал, что для результативности
контактов бизнеса первостепенное значение имеет безупреч-
ное с точки зрения этики и культуры проведение деловых перего-
воров. Особенно много на этом теряют российские предпринимате-
ли, менеджеры. Именно поэтому следует остановиться на этом под-
робнее.
Менеджер фирмы - человек, представляющий ее в деловых
связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, спо-
собностей осуществлять бизнес-контакты деликатно, строго соблю-
дая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в
значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотно-
шений с партнерами, а, следовательно, и финансовое благосостоя-
ние компании. Как показала практика, для российских менеджеров
особое значение приобретает умение наиболее радикально вести
любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением
всех установленных этических порядков и в то же время, произво-
дя на партнеров максимально благоприятное впечатление, форми-
руя тем самым имидж собственный и компании, представителем
которой он является. Можно сказать, что основным имиджмейке-
ром менеджера является он сам.
Очень важно прежде всего правильно бизнес-контакты орга-
низовать. По содержанию переговоры обычно делятся на следую-
щие этапы: уточнение интересов, точек зрения, позиций участни-
ков; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сбли-
жение, согласование позиций, выработка общего соглашения. Ха-
рактерны определенные стадии деловой беседы: начало перегово-
ров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и уста-
новление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к
3. Этика и культура менеджмента 427
ведущему переговоры и фирме, которую он представляет; демонст-
рация выгод сделки; формирование стремления удачно ее завер-
шить и принятие решения о заключении сделки.
Переговоры, как правило, начинаются с представления сторон
друг другу, обмена визитными карточкам и расположения за сто-
лом, причем гостям отводятся лучшие, наиболее удобные места.
Далее следует небольшая вступительная часть, чтобы снять психо-
логические барьеры и создать непринужденную, дружелюбную ат-
мосферу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
щие кадры принимают порой противоречивые решения. В иден-
тичных ситуациях они реагируют на одно действие по-разному.
Например, в случае успеха превышение полномочий сотрудником
поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказыва-
ется как недисциплинированность.
Предприятия с сильной и самоосознанной культурой, тем не
менее, подвержены опасности. Стабильный, постоянно поддержи-
ваемый успех в бизнесе порой приводит к успокоенности, нежела-
нию что-то менять, развиваются самодовольство и глухота в отно-
шении критики извне.
Почему принципы корпоративной культуры, нацеленной на
использование творческого потенциала работников, пока не полно-
стью работают в России? Во многом это наследие недавнего про-
шлого. Принцип "инициатива наказуема" - пока прочно сидит в
3. Этика и культура менеджмента 425
сознании большинства россиян. Воспитанное ранее отсутствие при-
вычки думать является следствием привычки получать указания.
Характерна далее низкая компетентность-многих. Нельзя, напри-
мер, говорить о делегировании полномочий, если конкретный ра-
ботник не может сам найти пути решения поставленной перед ним
задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной ини-
циативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей
самоотдачей - нужно достойно платить. Этого пока, как правило,
нет. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной
культуры, приводящее к благоприятному психологическому кли-
мату в коллективе, становится в современных условиях глобаль-
ным стратегическим ресурсом компании.
Можно предложить некоторые рекомендации, учет которых
может помочь формировать такое многогранное понятие, как кор-
поративном культура:
- выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассмат-
ривать с точки зрения пользы для вашего дела; но в то же время
учитывать и интересы партнера;
- всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это
сделать, не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите
слово;
- будьте внимательны и объективны к предложениям, не пред-
ставляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и веж-
ливо;
- будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным;
- ничто так не компрометирует менеджера, как его даже ми-
нутная растерянность;
- не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда опти-
мальны; есть ведь и иные мнения и позиции - может быть, отнюдь
не худшие;
- не оставляйте без тщательного анализа ни один случай не-
удачи, сбоя или промаха;
- в общении с людьми научитесь понимать не только то, что
сказано, но и то, что не высказано;
- руководствуйтесь в работе тремя "не": не раздражайтесь,
не теряйтесь, не распыляйтесь;
- будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки
не мешают непосредственно вашему бизнесу);
- помните, что человека можно оскорбить не только словом -
поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;
- избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона
в разговоре, выступлении, в этом явно видны переоценка собствен-
ной персоны и пренебрежение к окружающим;
- никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и бо-
лезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не за-
бывается и не прощается. Бойтесь поступить несправедливо - это
всегда и очень сильно задевает людей;
426 Раздел III. Современный менеджер
- необходимо обращать особое внимание на нематериальные,
внешние не воспринимаемые аспекты организационного окруже-
ния. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценност-
ные ориентиры могут требовать длительных и трудных изменений
в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, кото-
рый помогает понять организационное "Зазеркалье";
- скептически относитесь к предложениям, призывающим к
быстрой трансформации культуры;
- оцените значимость основных организационных символов
(название компании, логотип, лозунги) для сотрудников;
- периодически вводите организационные обряды для усиле-
ния культуры;
- проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным
и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менед-
жера требуется понимание того, каких идеалов он должен придер-
живаться и какими действиями следует передать это вниз по уров-
ням организации.
Культура и Целый ряд проведенных в России и за рубежом
этика деловых исследований показал, что для результативности
контактов бизнеса первостепенное значение имеет безупреч-
ное с точки зрения этики и культуры проведение деловых перего-
воров. Особенно много на этом теряют российские предпринимате-
ли, менеджеры. Именно поэтому следует остановиться на этом под-
робнее.
Менеджер фирмы - человек, представляющий ее в деловых
связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, спо-
собностей осуществлять бизнес-контакты деликатно, строго соблю-
дая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в
значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотно-
шений с партнерами, а, следовательно, и финансовое благосостоя-
ние компании. Как показала практика, для российских менеджеров
особое значение приобретает умение наиболее радикально вести
любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением
всех установленных этических порядков и в то же время, произво-
дя на партнеров максимально благоприятное впечатление, форми-
руя тем самым имидж собственный и компании, представителем
которой он является. Можно сказать, что основным имиджмейке-
ром менеджера является он сам.
Очень важно прежде всего правильно бизнес-контакты орга-
низовать. По содержанию переговоры обычно делятся на следую-
щие этапы: уточнение интересов, точек зрения, позиций участни-
ков; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сбли-
жение, согласование позиций, выработка общего соглашения. Ха-
рактерны определенные стадии деловой беседы: начало перегово-
ров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и уста-
новление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к
3. Этика и культура менеджмента 427
ведущему переговоры и фирме, которую он представляет; демонст-
рация выгод сделки; формирование стремления удачно ее завер-
шить и принятие решения о заключении сделки.
Переговоры, как правило, начинаются с представления сторон
друг другу, обмена визитными карточкам и расположения за сто-
лом, причем гостям отводятся лучшие, наиболее удобные места.
Далее следует небольшая вступительная часть, чтобы снять психо-
логические барьеры и создать непринужденную, дружелюбную ат-
мосферу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179