д. Эффективным показало себя
на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изме-
няемой в установленных пределах заработной платы в зависимо-
сти от реально достигнутых результатов. Некоторые фирмы готовы
к использованию в своей практике участия работников в распреде-
лении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Широкое рас-
пространение в настоящее время получил еще один вид матери-
ального вознаграждения - социальные гарантии (оплата обучения
и медицинского обслуживания, питание за счет компании и т. п.).
Размеры материального вознаграждения не должны быть для
коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что
эффективный труд, инициатива, стремление работника принести
пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимули-
рует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка ру-
ководством качества их работы. Но если это сделано с большим
запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту,
не учитывая индивидуальные результаты (профессиональный рост
384 Раздел III. Современный менеджер
сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновре-
менного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому пред-
приятию в соответствии с его особенностями, возможностями и тра-
дициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совер-
шенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей
личные интересы сотрудников и фирмы в целом. При этом дело не
только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще
более значимыми и эффективными могут оказаться морально-пси-
хологические стимулы.
Арсенал мер морально-психологического стимулирования дос-
таточно обширен. Среди них активно ранее используемые в нашей
стране при командно-административном управлении: положитель-
ная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или сове-
щании, проводимом руководством предприятия или подразделения;
благодарность в приказе или выдвижение на Доску Почета с зане-
сением в трудовую книжку; благожелательная оценка, похвала ру-
ководителей при личном общении с сотрудником в ходе формаль-
ного собеседования или неформальной беседы. Для некоторых зна-
комы меры негативного стимулирования, такие как замечание, вы-
говор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарпла-
ты, перевод на более низкую должность. Очень эффективна идея
"коллективной экономической ответственности": изменение премии
по результатам коллективной работы подразделения заставляет его
сотрудников адекватно оценить вклад каждого и воздействовать на
тех работников, из-за которых произошло уменьшение премии.
Эти меры во многом устарели, "приелись". Гораздо более эф-
фективно, например, развитие и качественное совершенствование
процесса разнообразного привлечения сотрудников к управлению
предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к про-
цессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки мис-
сии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компа-
нии. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы,
оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно
иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его
отдачу.
Нематериальные вознаграждения сейчас становятся все более
актуальными и, несомненно, их значение будет возрастать. Особен-
но важны при решении творческих задач положительные физиче-
ские и психические ощущения исполнителя при доброкачествен-
ном выполнении задания. Их воздействие на мотивацию деятель-
ности многократно увеличивается, когда признание исходит от кол-
лег, руководства, внешнего окружения фирмы. В этом плане для
менеджера важно осуществление следующих мероприятий:
- подведение итогов работы подразделений за короткие пе-
риоды и организация обмена опытом между их коллективами с це-
лью взаимообогащения новой информацией;
2. Управление человеческими ресурсами 385
- систематическое отслеживание соответствия карьерного
роста каждого сотрудника достигнутым результатам;
- привлечение самых опытных и наиболее активных членов
команд к работе в рамках внутрифирменного образования и совер-
шенствования подготовки персонала; ..
- обеспечение участия работников в самых разнообразных
конкурсах, выставках, конференциях, круглых столах и других
мероприятиях, проводимых вне фирмы;
- организация творческих конкурсов, "мозговых атак", реше-
ния сложных ситуационных задач, связанных с деятельностью
фирмы с обеспечением высокого престижа подобных мероприятий
и должного уровня материального и морального вознаграждения
лучших;
- обеспечение постоянного контроля за соблюдением норм
авторского и других форм права своих сотрудников.
Наиболее эффективным видом вознаграждения представляет-
ся участие в группе, добившейся особенного успеха. Причастность
человека к подобному коллективу, его достижениям всегда ориен-
тирует на увеличение отдачи от дальнейшей работы. Группы твор-
чества следует создавать везде, где это реально и целесообразно.
Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать
процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на
рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников,
выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников.
В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным
воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.
Кадры Наконец, ключевая проблема для абсолютного боль-
решают все шинства российских предприятий - проблема кад-
ров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более
пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, пе-
реподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит
быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на
денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы ста-
бильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, от-
каза от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые усло-
вия обуславливают необходимость новых подходов и новых людей.
Пока очень мало российских фирм, которые подготовку и постоян-
ное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных
задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продол-
жают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении
текущих проблем, не осознавая, что "затыкая дырки", не обеспе-
чишь будущее, перспективы которого остаются в тумане. Без со-
мнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для
крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.
Анализ ситуации убеждает, что требуется формирование еди-
ной системы обучения кадров по содержанию, методам, формам
386 Раздел III.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изме-
няемой в установленных пределах заработной платы в зависимо-
сти от реально достигнутых результатов. Некоторые фирмы готовы
к использованию в своей практике участия работников в распреде-
лении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Широкое рас-
пространение в настоящее время получил еще один вид матери-
ального вознаграждения - социальные гарантии (оплата обучения
и медицинского обслуживания, питание за счет компании и т. п.).
Размеры материального вознаграждения не должны быть для
коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что
эффективный труд, инициатива, стремление работника принести
пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимули-
рует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка ру-
ководством качества их работы. Но если это сделано с большим
запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту,
не учитывая индивидуальные результаты (профессиональный рост
384 Раздел III. Современный менеджер
сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновре-
менного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому пред-
приятию в соответствии с его особенностями, возможностями и тра-
дициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совер-
шенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей
личные интересы сотрудников и фирмы в целом. При этом дело не
только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще
более значимыми и эффективными могут оказаться морально-пси-
хологические стимулы.
Арсенал мер морально-психологического стимулирования дос-
таточно обширен. Среди них активно ранее используемые в нашей
стране при командно-административном управлении: положитель-
ная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или сове-
щании, проводимом руководством предприятия или подразделения;
благодарность в приказе или выдвижение на Доску Почета с зане-
сением в трудовую книжку; благожелательная оценка, похвала ру-
ководителей при личном общении с сотрудником в ходе формаль-
ного собеседования или неформальной беседы. Для некоторых зна-
комы меры негативного стимулирования, такие как замечание, вы-
говор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарпла-
ты, перевод на более низкую должность. Очень эффективна идея
"коллективной экономической ответственности": изменение премии
по результатам коллективной работы подразделения заставляет его
сотрудников адекватно оценить вклад каждого и воздействовать на
тех работников, из-за которых произошло уменьшение премии.
Эти меры во многом устарели, "приелись". Гораздо более эф-
фективно, например, развитие и качественное совершенствование
процесса разнообразного привлечения сотрудников к управлению
предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к про-
цессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки мис-
сии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компа-
нии. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы,
оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно
иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его
отдачу.
Нематериальные вознаграждения сейчас становятся все более
актуальными и, несомненно, их значение будет возрастать. Особен-
но важны при решении творческих задач положительные физиче-
ские и психические ощущения исполнителя при доброкачествен-
ном выполнении задания. Их воздействие на мотивацию деятель-
ности многократно увеличивается, когда признание исходит от кол-
лег, руководства, внешнего окружения фирмы. В этом плане для
менеджера важно осуществление следующих мероприятий:
- подведение итогов работы подразделений за короткие пе-
риоды и организация обмена опытом между их коллективами с це-
лью взаимообогащения новой информацией;
2. Управление человеческими ресурсами 385
- систематическое отслеживание соответствия карьерного
роста каждого сотрудника достигнутым результатам;
- привлечение самых опытных и наиболее активных членов
команд к работе в рамках внутрифирменного образования и совер-
шенствования подготовки персонала; ..
- обеспечение участия работников в самых разнообразных
конкурсах, выставках, конференциях, круглых столах и других
мероприятиях, проводимых вне фирмы;
- организация творческих конкурсов, "мозговых атак", реше-
ния сложных ситуационных задач, связанных с деятельностью
фирмы с обеспечением высокого престижа подобных мероприятий
и должного уровня материального и морального вознаграждения
лучших;
- обеспечение постоянного контроля за соблюдением норм
авторского и других форм права своих сотрудников.
Наиболее эффективным видом вознаграждения представляет-
ся участие в группе, добившейся особенного успеха. Причастность
человека к подобному коллективу, его достижениям всегда ориен-
тирует на увеличение отдачи от дальнейшей работы. Группы твор-
чества следует создавать везде, где это реально и целесообразно.
Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать
процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на
рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников,
выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников.
В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным
воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.
Кадры Наконец, ключевая проблема для абсолютного боль-
решают все шинства российских предприятий - проблема кад-
ров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более
пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, пе-
реподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит
быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на
денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы ста-
бильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, от-
каза от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые усло-
вия обуславливают необходимость новых подходов и новых людей.
Пока очень мало российских фирм, которые подготовку и постоян-
ное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных
задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продол-
жают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении
текущих проблем, не осознавая, что "затыкая дырки", не обеспе-
чишь будущее, перспективы которого остаются в тумане. Без со-
мнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для
крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.
Анализ ситуации убеждает, что требуется формирование еди-
ной системы обучения кадров по содержанию, методам, формам
386 Раздел III.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179