Данная структура, как достаточно гибкая и многофункциональ-
ная, в наибольшей степени способна широко использоваться в Рос-
сии, так как с одной стороны у нас необходимо четкое координиро-
вание отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка ка-
ждой из функций, а с другой - отслеживание малейших измене-
ний на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках
конкретных товаров - в зависимости от варианта).
Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечи-
вать следующие условия функционирования: гибкость, мобиль-
ность и адаптивность. Как система управления маркетинг тре-
бует значительной эластичности оперативности принятия решений,
соответственного организационного построения управленческих
служб и их периодической реорганизации, в частности формирова-
ния целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для
решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выпол-
нении расформировываются в другие целевые подразделения. Це-
левые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодо-
леть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно не
подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и
связана с личностными факторами персонала. Введение в структу-
ру уже действующей фирмы целевых групп - оптимальный вари-
ант для российских условий, так как организация постоянной мар-
кетинговой службы требует крупных затрат. Маркетинг - новое
явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделе-
ние специалистов будет эффективным вариантом. Естественно, дан-
ная структура подойдет для большинства, но не для всех предпри-
ятий. Если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с
филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, то-
гда более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга,
которая будет улавливать все изменения на определенных рынках.
Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается
регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений,
однако, слишком детальное распределение обязанностей препятст-
вует реализации творческого подхода инновационным процессам и
чрезмерно удлиняет сроки принятия решений в управленческом
аппарате. Необходимо также обеспечение прямой и обратной связи
между маркетинговыми и функциональными службами общего
управления фирмой. Особенно важны:
- относительная простота структуры. Чем проще и
ниже структура, уровень управления, тем более мобильна система
управления, оперативней процесс принятия решений и выше шан-
сы на деловой успех;
- соответствие масштабов маркетинговой службы,
степени ее эффективности и объему продаж фирмы. Для рос-
130 Раздел II. Управление предприятием
сийских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени
необходим (особенно при выходе на внешний рынок), важен учет
объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении
к общему объему поставок. Если этот процент незначителен, созда-
вать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла (это же
относится и к мелким предприятиям);
- соответствие структуры специфике ассортимента
производимой продукции. Это касается выбора структуры мар-
кетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоя-
тельностью.
Особое значение приобретает контроль за маркетинговой
деятельностью. Маркетинговый контроль позволяет выявить по-
ложительные и отрицательные моменты в конкурентных возмож-
ностях организации и внести соответствующие коррективы в ее
маркетинговые программы и планы рыночной деятельности. Кон-
троль маркетинговой деятельности, как правило, предполагает:
- контроль за реализацией продукции и анализ возможно-
стей сбыта;
- контроль за прибыльностью, анализ маркетинговых затрат;
- стратегический контроль в сфере маркетинга.
Контроль за сбытовой деятельностью фирмы предполагает учет
фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланиро-
ванными показателями по отдельным товарам и их ассортимент-
ным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам,
регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым лини-
ям, методам и формам сбыта. Компания проверяет, какие товары,
какие рынки и сбытовые территории выполнили план продаж и
обеспечили запланированную долю оборота, а какие оказались в
затруднительном положении, и выясняет причину возникших про-
блем.
Маркетологи контролируют прежде всего общий объем реали-
зации, долю на рынке и ее динамику, которая показывает положе-
ние фирмы в сравнении с конкурентами. Контроль за реализацией
предусматривает также специальные исследования нарушений за-
планированного хода реализации, которые включают сведения о
тех товарах, сегментах и рынках, где либо сложились затруднения
с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные
положительные сбытовые перспективы. В случае снижения про-
даж выявляются средства для преодоления данной ситуации. При
росте продаж намечаются меры, направленные на исключение си-
туации возможного дефицита продукции на рынке.
Контроль за сбытом помогает выявлять и контролирует струк-
туру покупок потребителей, предусматривает изучение отношения
покупателей к продаваемым товарам. Контроль за прибыльностью
и анализ маркетинговых затрат предполагает контроль рентабель-
ности деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортимент-
ным группам, рыночным сегментам и территориальным торговым
3. Маркетинг. Ценообразование
131
каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам раз-
ного объема. Чаще всего компании анализируют рентабельность
своих сбытовых действий по группам товаров, реже - по группам
потребителей или рыночным сегментам.
Маркетинговый контроль предполагает учет полных издержек
на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на про-
дажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транс-
портировка и т. д.). Далее исчисляются издержки отдельно по каж-
дому сбытовому каналу и определяются прибыль и убытки, чтобы
выявить наиболее перспективные направления и скорректировать
сбытовую политику фирмы.
Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом
позволяет определить эффективность маркетинговых мероприятий
и соразмерность затрачиваемых средств. Он не позволяет расходо-
вать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых
целей.
Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три
этапа:
- изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступле-
ний от продаж и валовой прибыли с текущими затратами;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179