Иными сло-
вами процесс планирования привлекает к себе тех, кого непосред-
ственно затрагивает. Реализация данного принципа обеспечивает
многие преимущества, в частности:
каждый из участников организации приобретает более глубо-
кие познания различных сторон ее жизни, более обширную, точ-
ную и объективную информацию о компании, нежели раньше;
персональное участие сотрудников предприятия, включая ря-
довых работников, в процессе планирования приводит к тому, что
планы компании становятся личными планами работающих, а уча-
стие в достижении целей организации приносит удовлетворение ее
работникам. У каждого из них появляются новые мотивы к эффек-
тивному труду, укрепляется командный дух в коллективе;
использование принципа участия способствует тому, что ра-
ботники организации, в рамках планирования, развивают себя как
личность, у них появляются новые навыки, новые знания, расши-
ояются горизонты их собственных возможностей, а, следовательно,
210 Раздел II. Управление предприятием
организация приобретает дополнительные ресурсы для решения
своих проблем;
основанное на принципе участия планирование как бы объе-
диняет оперативное руководство с планированием. Планы переста-
ют быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлека-
ются к их составлению.
Постоянно возрастает значение соблюдения требований прин-
ципа непрерывности, суть которого заключена в том, что процесс
планирования на предприятиях призван осуществляться постоян-
но, в рамках установленного цикла. Многие российские компании
разрабатывают план в течение определенной части года, утвер-
ждают его и прекращают планирование до начала следующего пе-
риода. Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя
из следующих важных предпосылок:
- неопределенность внешней среды, наличие частых ее изме-
нений делают необходимой постоянную корректировку оценки фир-
мой внешних условий, а следовательно, соответствующие исправ-
ления и уточнения планов;
- следует учитывать, что постоянно изменяются и представ-
ления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.
Для российской действительности все большее значение при-
обретает соблюдение принципа гибкости, который взаимосвязан
с принципом непрерывности и заключается в обеспечении возмож-
ности для планов и процессов планирования менять направлен-
ность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для
реализации этого принципа планы составляются так, чтобы в них
можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися внутрен-
ними и внешними условиями. Планы поэтому обычно должны со-
держать определенные резервы, которые имеют, однако, свои пре-
делы. Так, резервы, заложенные в показателях, не должны быть
неоправданно большими, иначе планы окажутся неточными и не-
достаточно эффективными в мобилизации и приведении в дейст-
вие имеющихся потенциалов. Слишком же низкие пределы влекут
за собой частые изменения в планах, что вуалирует ориентиры в
работе фирмы.
Заметим, что обеспечение принципа гибкости связано, как пра-
вило, с дополнительными затратами, причем их уровень должен
разумно соотноситься с вероятным будущим риском (так, фирма
должна выделить дополнительные средства на приобретение ново-
го оборудования, если по ее прогнозам выпуск запланированных
изделий потребует внедрения такого оборудования). Придание гиб-
кости планам при помощи дополнительных затрат имеет свои огра-
ничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что полу-
ченные преимущества их не окупят.
Особо значимым для российской действительности является
строжайшее соблюдение принципа точности. Любой план дол-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 211
жен быть составлен с такой степенью точности, какая только со-
вместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью.
Планы должны быть конкретизированы и детализированы в
той мере, в какой позволяют внешние и внутренние условия функ-
ционирования фирмы. Стратегическое планирование ограничива-
ется определением основных целей и самых общих направлений
деятельности, потому что объем достоверной информации о буду-
щем невелик, а диапазон и скорость изменений растут постоянно. В
планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для от-
дельных подразделений фирмы, конкретность и проработка дета-
лей являются обязательными, поскольку такие планы являются
директивными, определяющими действия людей и коллективов,
реализующих эти планы.
Весь процесс планирования на предприятии, делится на две
основные стадии; разработка стратегии фирмы (перспективное, стра-
тегическое планирование) и определение тактики реализации вы-
работанной стратегии (оперативное, тактическое планирование)!
тратегическое Стратегия фирмы представляет совокупность ее
главных целей и основных способов их достиже-
ния. Разрабатывать стратегию фирмы - значит определять общие
направления ее деятельности. Обычно перспективное планирова-
ние бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих рос-
сийских организациях стратегия основывается на среднесрочном
планировании из-за предельно высокой неопределенности будуще-
го. Но стратегическое и долгосрочное планирование - процессы
неоднозначные.|Стратегия - это не индикатор времени, а в первую
очередь - направление развития. Она не только сосредоточена на
конкретном периоде времени, но включает в себя всю совокупность
глобальных идей развития фирмы. Ответственность за правильную
разработку стратегии несет прежде всего руководство фирмы. Стра-
тегическое планирование требует высокой ответственности, мас-
штабных действий менеджеров.
Оперативное (тактическое) планирование имеет дело с рас-
пределением ресурсов организации для достижения стратегических
целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный
периоды и является предметом особых забот среднего и низшего
управленческого звена. Основной вопрос перспективного планиро-
вания - чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное
планирование конкретизирует то, каким образом, какими путями
организация намерена достигнуть подобного состояния. Разница
между перспективным и оперативным планированием - это раз-
ница между целями и средствами.
Имеются и другие различия:
- принятие решений на уровне оперативного планирования,
как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам,
занимающимся такого рода работой, более доступна точная, кон-
212 Раздел II. Управление предприятием
кретная информация.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
вами процесс планирования привлекает к себе тех, кого непосред-
ственно затрагивает. Реализация данного принципа обеспечивает
многие преимущества, в частности:
каждый из участников организации приобретает более глубо-
кие познания различных сторон ее жизни, более обширную, точ-
ную и объективную информацию о компании, нежели раньше;
персональное участие сотрудников предприятия, включая ря-
довых работников, в процессе планирования приводит к тому, что
планы компании становятся личными планами работающих, а уча-
стие в достижении целей организации приносит удовлетворение ее
работникам. У каждого из них появляются новые мотивы к эффек-
тивному труду, укрепляется командный дух в коллективе;
использование принципа участия способствует тому, что ра-
ботники организации, в рамках планирования, развивают себя как
личность, у них появляются новые навыки, новые знания, расши-
ояются горизонты их собственных возможностей, а, следовательно,
210 Раздел II. Управление предприятием
организация приобретает дополнительные ресурсы для решения
своих проблем;
основанное на принципе участия планирование как бы объе-
диняет оперативное руководство с планированием. Планы переста-
ют быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлека-
ются к их составлению.
Постоянно возрастает значение соблюдения требований прин-
ципа непрерывности, суть которого заключена в том, что процесс
планирования на предприятиях призван осуществляться постоян-
но, в рамках установленного цикла. Многие российские компании
разрабатывают план в течение определенной части года, утвер-
ждают его и прекращают планирование до начала следующего пе-
риода. Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя
из следующих важных предпосылок:
- неопределенность внешней среды, наличие частых ее изме-
нений делают необходимой постоянную корректировку оценки фир-
мой внешних условий, а следовательно, соответствующие исправ-
ления и уточнения планов;
- следует учитывать, что постоянно изменяются и представ-
ления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.
Для российской действительности все большее значение при-
обретает соблюдение принципа гибкости, который взаимосвязан
с принципом непрерывности и заключается в обеспечении возмож-
ности для планов и процессов планирования менять направлен-
ность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для
реализации этого принципа планы составляются так, чтобы в них
можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися внутрен-
ними и внешними условиями. Планы поэтому обычно должны со-
держать определенные резервы, которые имеют, однако, свои пре-
делы. Так, резервы, заложенные в показателях, не должны быть
неоправданно большими, иначе планы окажутся неточными и не-
достаточно эффективными в мобилизации и приведении в дейст-
вие имеющихся потенциалов. Слишком же низкие пределы влекут
за собой частые изменения в планах, что вуалирует ориентиры в
работе фирмы.
Заметим, что обеспечение принципа гибкости связано, как пра-
вило, с дополнительными затратами, причем их уровень должен
разумно соотноситься с вероятным будущим риском (так, фирма
должна выделить дополнительные средства на приобретение ново-
го оборудования, если по ее прогнозам выпуск запланированных
изделий потребует внедрения такого оборудования). Придание гиб-
кости планам при помощи дополнительных затрат имеет свои огра-
ничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что полу-
ченные преимущества их не окупят.
Особо значимым для российской действительности является
строжайшее соблюдение принципа точности. Любой план дол-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 211
жен быть составлен с такой степенью точности, какая только со-
вместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью.
Планы должны быть конкретизированы и детализированы в
той мере, в какой позволяют внешние и внутренние условия функ-
ционирования фирмы. Стратегическое планирование ограничива-
ется определением основных целей и самых общих направлений
деятельности, потому что объем достоверной информации о буду-
щем невелик, а диапазон и скорость изменений растут постоянно. В
планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для от-
дельных подразделений фирмы, конкретность и проработка дета-
лей являются обязательными, поскольку такие планы являются
директивными, определяющими действия людей и коллективов,
реализующих эти планы.
Весь процесс планирования на предприятии, делится на две
основные стадии; разработка стратегии фирмы (перспективное, стра-
тегическое планирование) и определение тактики реализации вы-
работанной стратегии (оперативное, тактическое планирование)!
тратегическое Стратегия фирмы представляет совокупность ее
главных целей и основных способов их достиже-
ния. Разрабатывать стратегию фирмы - значит определять общие
направления ее деятельности. Обычно перспективное планирова-
ние бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих рос-
сийских организациях стратегия основывается на среднесрочном
планировании из-за предельно высокой неопределенности будуще-
го. Но стратегическое и долгосрочное планирование - процессы
неоднозначные.|Стратегия - это не индикатор времени, а в первую
очередь - направление развития. Она не только сосредоточена на
конкретном периоде времени, но включает в себя всю совокупность
глобальных идей развития фирмы. Ответственность за правильную
разработку стратегии несет прежде всего руководство фирмы. Стра-
тегическое планирование требует высокой ответственности, мас-
штабных действий менеджеров.
Оперативное (тактическое) планирование имеет дело с рас-
пределением ресурсов организации для достижения стратегических
целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный
периоды и является предметом особых забот среднего и низшего
управленческого звена. Основной вопрос перспективного планиро-
вания - чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное
планирование конкретизирует то, каким образом, какими путями
организация намерена достигнуть подобного состояния. Разница
между перспективным и оперативным планированием - это раз-
ница между целями и средствами.
Имеются и другие различия:
- принятие решений на уровне оперативного планирования,
как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам,
занимающимся такого рода работой, более доступна точная, кон-
212 Раздел II. Управление предприятием
кретная информация.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179