Анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и
официальных данных. Он будет неточным. Необходимо получение
"живой" информации, исследований, бесед со специалистами, ан-
кетирования, проведения наблюдений и т. д. Анализ преследует
определенную цель, поэтому нельзя исходить из того, что имеется
под рукой.
Основные источники необходимой информации следующие:
- опубликованные материалы организации: устав, годовые
отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые от-
четы, статистические, финансовые и другие отчеты, направляемые
государственным органам и организациям, экономические обзоры,
различные рекламные материалы (проекты, каталоги);
- внутренняя информация (отчеты руководству; данные ста-
тистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - его
рейтинг, принадлежность к конкретной отрасли, кто является вла-
дельцем, территориальное расположение, специализация, положе-
ние на рынке, дата основания и характер развития, объемы дея-
тельности и т. д., различные записки, предложения руководству,
материалы совещаний);
- наблюдения за деятельностью организации;
- беседы с руководством и специалистами;
- данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опуб-
ликованных в периодической печати, отраслевых и специальных
изданиях.
Определение стратегических альтернатив является следующим
этапом процесса стратегического управления и занимает централь-
ное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех
факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция пред-
приятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи,
возможные (альтернативные) способы их решения.
Выбор стратегии из ряда возможных производится по опреде-
ленным критериям, в ранжировке которых решающая роль при-
надлежит высшим руководителям организации. Реализация стра-
тегии - этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость ранее
принятых решений, всей стратегии. Бывают в России, и нередко,
случаи, когда выбранную стратегию организация оказалась не в
силах реализовать. Обычно основные причины этого обусловлены
следующим: произошли неучтенные стратегическим анализом из-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 201
менения во внешней среде, вследствие чего разработанная страте-
гия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не были
созданы условия по надлежащему использованию имеющегося по-
тенциала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных
преимуществ организации. ..
Стратегическое управление на данном этапе смещается в сто-
рону практических мероприятий - распределение работ, ответст-
венности, составление планов, графиков, определение способов вы-
полнения работ и другое. Организация приобретает новый облик:
вносятся изменения в организационную структуру, в сложившую-
ся систему ценностей и т. д.
Контроль и оценка стратегий является завершающим этапом
всего процесса, который призван обеспечить качественную обрат-
ную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в
постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их
с поставленными целями, в подготовке заключений по эффектив-
ности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о
недостижимости целей, это служит сигналом для осуществления
определенных корректировок, которые могут касаться как процес-
са реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих
целей.
Приведем состав работ и их содержание при проведении ана-
лиза:
- определение объекта анализа (выявление характера и сим-
птомов несоответствий в системе управления, организации и вне
ее);
- определение цели анализа (формулировка того, что ожида-
ется получить в результате проведения анализа объекта);
- составление плана проведения анализа (определение что,
каким образом должен осуществляться анализ, какие включать
этапы и работы, в какие сроки они должны выполняться, кто явля-
ется исполнителем, какие ресурсы необходимы, установление за-
даний);
- разработка графика сбора и обработки информации (кон-
кретизация состава и содержания необходимой информации, вы-
бор методов сбора информации и оценки ее надежности);
- получение исходных данных, их систематизация (выбор объ-
ектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение ста-
тистической, плановой, бухгалтерской и прочей документации).
- анализ собранной информации (обработка количественных
и качественных показателей, характеризующих объект исследова-
ния);
- разработка выводов и рекомендаций (оценка состояния объ-
екта анализа, выявление негативных и позитивных сторон в его
деятельности, определение мер и решений, которые нужно пред-
принять).
202 Раздел II. Управление предприятием
Планирование Если бы любая фирма или предприниматель огра-
предпринима- ничились только бизнес-планами, то скорее всего
тельства их самостоятельное пребывание на рынке уже пре-
кратилось." Стратегическое управление организацией опирается пре-
жде всего на постоянное и системное планирование. Но при перехо-
де России к рыночным отношениям планирование оказалось прак-
тически полузабытым. Между тем оно является одной из важней-
ших функций управления любым предприятием. Именно с плани-
рования и начинается как создание, так и функционирование ком-
мерческой организации. Многолетний опыт зарубежных компаний
и российских предприятий убеждает, что недооценка планирова-
ния предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведе-
ние его к минимуму, игнорирование или некомпетентное практиче-
ское осуществление зачастую приводит к огромным, ничем не оп-
равданным экономическим потерям и в конечном счете - к бан-
кротству.
Планирование, как известно, во многом - функция государст-
ва, которое формирует стратегические направления развития стра-
ны, крупные социальные и научно-технические программы, госу-
дарственный бюджет и др. На уровне же предприятий осуществля-
ется не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и
детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому
подразделению и даже рабочему месту.
В рыночных условиях предприятие широко использует пре-
имущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий,
кто всерьез намерен заниматься предпринимательской деятельно-
стью и получать прибыль, должен иметь хорошо продуманный и
всесторонне обоснованный план-документ, определяющий страте-
гию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии,
организации производства и реализации продукции.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179