Ключе-
вым моментом является преобразование основных бизнес-процес-
сов и всех связанных с ними организационных структур, техноло-
гии, методов работы, формирование новой инфраструктуры, кор-
поративной культуры.
Опыт убеждает, что реинжиниринг обеспечивает не только
значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и
повышение ее качества. Важно, что при этом обеспечивается боль-
шая гибкость в управлении предприятием. Реинжиниринг помогает
существенно повысить качество работы во всех основных сферах
жизнедеятельности компании, в частности таких, как снабжение,
НИОКР, кадровая политика, планирование производства, процесс
производства, управленческая отчетность, маркетинг, обслужива-
ние клиентов и т. д. В банках это может касаться обработки заявок
на кредиты, разработки новых продуктов, управление активами и
пассивами, а также проектное финансирование. Реинжиниринг вы-
ступает как процесс, в котором должны принимать участие все под-
разделения предприятия с учетом их специфики.
Главное, что реинжиниринг процессов бизнеса имеет прежде
всего своей целью совершенствование функционирования всей фир-
мы, нацеленное на сокращение затрат и повышение эффективно-
сти предприятия в целом или его основных звеньев, причем упор
делается на усовершенствование рабочих процессов. Основное вни-
мание уделяется также реорганизации бизнес-процессов, направ-
ленной на качественное улучшение последних. Наконец, когда фирма
находится в затруднительных условиях (что так характерно для
России), реинжиниринг может быть нацелен на коренную перестрой-
ку бизнеса. Это могут быть структурные изменения на рынке, фи-
нансовые преобразования.
Применительно к специфике российской экономики рекомен-
дуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в
которой он может принести должный успех. Руководство фирмы
сможет оценить при этом возможные результаты применения ме-
тодологии на других сферах деятельности организации. Реализа-
ция проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к сущест-
венным изменениям в его методах в организации. Поэтому перво-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
185
степенное значение приобретает управление процессом изменений.
Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финан-
сирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление пе-
ременам.
Основными составляющими процесса управления изменения-
ми являются оценка готовности к ним организации и разработка
плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотруд-
ников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобра-
зований обязаны иметь полномочия для принятия решений об из-
менениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей,
которые не имеют формальной власти в организации, но могут ис-
пользовать свое влияние в коллективе для инициирования процес-
са изменений. Консультанты предлагают для России следующую
методику использования потенциала реинжиниринга.
Первое - определение направления развития бизнеса. На этом
отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельно-
сти, решает ряд важных вопросов, например определение ключе-
вых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При
этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов
или опыт других компаний.
Второе - определение масштаба и конечных целей проекта,
для чего используются средства анализа и моделирования, напри-
мер, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих
результатов деятельности с планируемыми на период после завер-
шения проекта.
Третье - планирование процесса, осуществляемое специали-
стами, которые работают над проектированием отдельных процес-
сов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности
производственного цикла, оптимизация функции контроля и т. д.
Определяется система оценки процесса и контроля за его эффек-
тивностью.
Четвертое - определение структуры организации и кадровой
политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обес-
печения эффективного функционирования новых процессов. Нуж-
но проанализировать и определить организационные и кадровые
последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие прин-
ципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой
организационной модели. Это поможет определить различные струк-
турные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полно-
мочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей,
необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в
их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирова-
ния.
Пятое - технологическая поддержка, когда формулируются
требования к функциональным, техническим и эксплуатационным
характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие
186 Раздел II. Управление предприятием
на работу организации. На основании этого производится выбор
технологий, эффективных для данной организации.
Шестое - определение физической инфраструктуры, когда
выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав,
расположение, назначение, функциональные особенности и др.),
согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем
жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабже-
ния, вентиляции и т. д.).
Седьмое - осуществление внутренней политики предприятия
и оценка влияния действующего законодательства. Определяются
сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изме-
нения во внутренней политике. Как правило, необходимость в та-
ких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно
как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или
же следует строить новые процессы на основе уже существующих.
Восьмое - мобилизация ресурсов для осуществления проек-
та, когда обеспечивается планирование новых процессов для полу-
чения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется
окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат
на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с
каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления про-
цессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта.
План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресур-
сы и ответственных по каждому направлению. Необходимо исполь-
зовать автоматизированные средства планирования для оптимиза-
ции плана работ и контроля за ходом их выполнения.
Последнее и главное - внедрение. В процессе реинжиниринга
появляется возможность достижения быстрого успеха при мини-
мальном привлечении ресурсов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
вым моментом является преобразование основных бизнес-процес-
сов и всех связанных с ними организационных структур, техноло-
гии, методов работы, формирование новой инфраструктуры, кор-
поративной культуры.
Опыт убеждает, что реинжиниринг обеспечивает не только
значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и
повышение ее качества. Важно, что при этом обеспечивается боль-
шая гибкость в управлении предприятием. Реинжиниринг помогает
существенно повысить качество работы во всех основных сферах
жизнедеятельности компании, в частности таких, как снабжение,
НИОКР, кадровая политика, планирование производства, процесс
производства, управленческая отчетность, маркетинг, обслужива-
ние клиентов и т. д. В банках это может касаться обработки заявок
на кредиты, разработки новых продуктов, управление активами и
пассивами, а также проектное финансирование. Реинжиниринг вы-
ступает как процесс, в котором должны принимать участие все под-
разделения предприятия с учетом их специфики.
Главное, что реинжиниринг процессов бизнеса имеет прежде
всего своей целью совершенствование функционирования всей фир-
мы, нацеленное на сокращение затрат и повышение эффективно-
сти предприятия в целом или его основных звеньев, причем упор
делается на усовершенствование рабочих процессов. Основное вни-
мание уделяется также реорганизации бизнес-процессов, направ-
ленной на качественное улучшение последних. Наконец, когда фирма
находится в затруднительных условиях (что так характерно для
России), реинжиниринг может быть нацелен на коренную перестрой-
ку бизнеса. Это могут быть структурные изменения на рынке, фи-
нансовые преобразования.
Применительно к специфике российской экономики рекомен-
дуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в
которой он может принести должный успех. Руководство фирмы
сможет оценить при этом возможные результаты применения ме-
тодологии на других сферах деятельности организации. Реализа-
ция проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к сущест-
венным изменениям в его методах в организации. Поэтому перво-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
185
степенное значение приобретает управление процессом изменений.
Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финан-
сирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление пе-
ременам.
Основными составляющими процесса управления изменения-
ми являются оценка готовности к ним организации и разработка
плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотруд-
ников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобра-
зований обязаны иметь полномочия для принятия решений об из-
менениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей,
которые не имеют формальной власти в организации, но могут ис-
пользовать свое влияние в коллективе для инициирования процес-
са изменений. Консультанты предлагают для России следующую
методику использования потенциала реинжиниринга.
Первое - определение направления развития бизнеса. На этом
отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельно-
сти, решает ряд важных вопросов, например определение ключе-
вых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При
этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов
или опыт других компаний.
Второе - определение масштаба и конечных целей проекта,
для чего используются средства анализа и моделирования, напри-
мер, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих
результатов деятельности с планируемыми на период после завер-
шения проекта.
Третье - планирование процесса, осуществляемое специали-
стами, которые работают над проектированием отдельных процес-
сов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности
производственного цикла, оптимизация функции контроля и т. д.
Определяется система оценки процесса и контроля за его эффек-
тивностью.
Четвертое - определение структуры организации и кадровой
политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обес-
печения эффективного функционирования новых процессов. Нуж-
но проанализировать и определить организационные и кадровые
последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие прин-
ципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой
организационной модели. Это поможет определить различные струк-
турные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полно-
мочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей,
необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в
их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирова-
ния.
Пятое - технологическая поддержка, когда формулируются
требования к функциональным, техническим и эксплуатационным
характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие
186 Раздел II. Управление предприятием
на работу организации. На основании этого производится выбор
технологий, эффективных для данной организации.
Шестое - определение физической инфраструктуры, когда
выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав,
расположение, назначение, функциональные особенности и др.),
согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем
жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабже-
ния, вентиляции и т. д.).
Седьмое - осуществление внутренней политики предприятия
и оценка влияния действующего законодательства. Определяются
сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изме-
нения во внутренней политике. Как правило, необходимость в та-
ких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно
как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или
же следует строить новые процессы на основе уже существующих.
Восьмое - мобилизация ресурсов для осуществления проек-
та, когда обеспечивается планирование новых процессов для полу-
чения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется
окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат
на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с
каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления про-
цессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта.
План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресур-
сы и ответственных по каждому направлению. Необходимо исполь-
зовать автоматизированные средства планирования для оптимиза-
ции плана работ и контроля за ходом их выполнения.
Последнее и главное - внедрение. В процессе реинжиниринга
появляется возможность достижения быстрого успеха при мини-
мальном привлечении ресурсов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179