Это позволяет ему коор-
динировать деятельность данного подразделения со стратегически-
ми интересами компании в целом.
Процесс перестройки иерархической структуры был достаточно
сложным. Приходилось менять психологию сотрудников, привык-
ших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся по-
лучать твердую зарплату, независимо от результатов деятельно-
сти фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и
вводить новую структуру по ходу работы, постепенно изменяя обя-
занности сотрудников и связи между ними, привнося новые идеи и
проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводя-
щих перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку прихо-
дилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать
всю текущую работу подразделения, продолжающуюся в услови-
ях, когда старая система уже не действовала, а новая еще не была
налажена. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником.
Но по мере налаживания всего механизма нагрузка эта уменьша-
ется.
Сейчас, в период формирования и ускоренного развития оте-
чественного бизнеса, на российском рынке возникают все новые
организационные формы управления предприятием. Среди них
развитие получают как компании с горизонтальной структурой
управления, так и смешанные формы управления. При этом про-
должают еще функционировать предприятия, опирающиеся в сво-
ей организации на командно-административные методы управле-
ния. Анализ процессов управления промышленными компаниями
показывает, что сейчас в России наиболее распространенной фор-
мой структурной организации производства в топливно-энергети-
ческом комплексе и в ряде других крупных сырьевых компаний
являются пока вертикальные интегрированные компании в форме
акционерных обществ. Интеграция отдельных производств в еди-
ную систему позволяет повысить их жизнеспособность за счет ши-
роких возможностей перелива капитала.
Структурно формирование российской компании во многом
предопределяется особенностями выбранной стратегии роста и необ-
ходимостью реализовать на деле потенциал конкретной стратегии.
Стратегию роста определяют на основе анализа, проведенного на
трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми
компания может воспользоваться при существующих масштабах
деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне
выявляют возможности интеграции с другими элементами марке-
тинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).
На третьем месте выявляют возможности, открывающиеся за пре-
делами отрасли (возможности диверсификационного роста).
1. Организационный менеджмент
45
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не
до конца использовала возможности, присущие ее традиционным
рынкам. Основные возможности интенсивного роста следующие:
- глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании ком-
панией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих
рынках с помощью более агрессивного Маркетинга;
- расширение границ рынка возможно в попытках компании
увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на
новые рынки;
- совершенствование товара предопределяется стремлением
компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершен-
ствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у компа-
нии прочные позиции и когда она может получить дополнительные
выгоды за счет перемещения в рамках отрасли.
Регрессивная интеграция заключается в попытках компании
приобрести или поставить под более жесткий контроль своих по-
ставщиков. Прогрессивная интеграция - в намерении компании
приобрести или поставить под жесткий контроль систему распре-
деления. Горизонтальная интеграция состоит в намерении компа-
нии приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд
предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда ра-
нее избранная отрасль не дает компании возможностей для даль-
нейшего роста или когда потенциалы роста за пределами этой от-
расли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает,
что компании берутся за любую подвернувшуюся возможность.
Сначала предстоит выявить направления, которые будут содейст-
вовать устранению имеющихся недостатков. Существует три раз-
новидности диверсификации:
- пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с тех-
нической или маркетинговой точки зрения похожи на существую-
щие товары компании;
- расширение ассортимента изделий за счет тех, которые не
связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес по-
требителей;
- увеличение номенклатуры посредством налаживания вы-
пуска изделий, не имеющих отношения ни к применяемой компа-
нией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам.
Отметим еще одну важную тенденцию, характерную для со-
временной России, - слияние разных компаний, организаций, бан-
ков. Стало очевидным, что рост компании является одним из глав-
ных источников увеличения эффективности и средством выжива-
ния в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост
компании, является стремление к экономии на масштабе сферы
деятельности. Известно, что рост и структурное совершенствова-
ние компании ограничивается только ресурсами и способностью
46 Раздел II. Управление предприятием
управляющих приспособиться к новым масштабам организации и
сохранить целостность фирмы. При этом в некоторых российских
крупнейших компаниях и банках уже сейчас появилась тенденция
потери контроля и управляемости всеми звеньями руководством
компании. Практика показала, что чем быстрее рост, тем труднее
адаптация управляющей структуры к изменению обстановки и тем
выше издержки адаптации. С ростом компании радикально изме-
няются управленческие функции и организационная структура
управления. Только в этом случае реально сохранить устойчивость
организации и реализовать возможности экономии на росте мас-
штабов производства.
Крупньм вертикально интегрированным российским компаниям
оказалось легче получить более высокий кредитный (инвестицион-
ный) рейтинг и в России, и на Западе. Это позволяет таким компа-
ниям выходить на западные финансовые рынки и привлекать бо-
лее дешевые денежные средства. Но только немного пока россий-
ских компаний могут себе это позволить. Вертикально интегриро-
ванные компании формируют замкнутую технологическую и фи-
нансовую цепочку, оптимизируют внутрикорпоративные связи, кон-
солидируют финансы, решают проблемы оборотных ресурсов и де-
лают инвестиционные накопления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179
динировать деятельность данного подразделения со стратегически-
ми интересами компании в целом.
Процесс перестройки иерархической структуры был достаточно
сложным. Приходилось менять психологию сотрудников, привык-
ших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся по-
лучать твердую зарплату, независимо от результатов деятельно-
сти фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и
вводить новую структуру по ходу работы, постепенно изменяя обя-
занности сотрудников и связи между ними, привнося новые идеи и
проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводя-
щих перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку прихо-
дилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать
всю текущую работу подразделения, продолжающуюся в услови-
ях, когда старая система уже не действовала, а новая еще не была
налажена. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником.
Но по мере налаживания всего механизма нагрузка эта уменьша-
ется.
Сейчас, в период формирования и ускоренного развития оте-
чественного бизнеса, на российском рынке возникают все новые
организационные формы управления предприятием. Среди них
развитие получают как компании с горизонтальной структурой
управления, так и смешанные формы управления. При этом про-
должают еще функционировать предприятия, опирающиеся в сво-
ей организации на командно-административные методы управле-
ния. Анализ процессов управления промышленными компаниями
показывает, что сейчас в России наиболее распространенной фор-
мой структурной организации производства в топливно-энергети-
ческом комплексе и в ряде других крупных сырьевых компаний
являются пока вертикальные интегрированные компании в форме
акционерных обществ. Интеграция отдельных производств в еди-
ную систему позволяет повысить их жизнеспособность за счет ши-
роких возможностей перелива капитала.
Структурно формирование российской компании во многом
предопределяется особенностями выбранной стратегии роста и необ-
ходимостью реализовать на деле потенциал конкретной стратегии.
Стратегию роста определяют на основе анализа, проведенного на
трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми
компания может воспользоваться при существующих масштабах
деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне
выявляют возможности интеграции с другими элементами марке-
тинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).
На третьем месте выявляют возможности, открывающиеся за пре-
делами отрасли (возможности диверсификационного роста).
1. Организационный менеджмент
45
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не
до конца использовала возможности, присущие ее традиционным
рынкам. Основные возможности интенсивного роста следующие:
- глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании ком-
панией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих
рынках с помощью более агрессивного Маркетинга;
- расширение границ рынка возможно в попытках компании
увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на
новые рынки;
- совершенствование товара предопределяется стремлением
компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершен-
ствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у компа-
нии прочные позиции и когда она может получить дополнительные
выгоды за счет перемещения в рамках отрасли.
Регрессивная интеграция заключается в попытках компании
приобрести или поставить под более жесткий контроль своих по-
ставщиков. Прогрессивная интеграция - в намерении компании
приобрести или поставить под жесткий контроль систему распре-
деления. Горизонтальная интеграция состоит в намерении компа-
нии приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд
предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда ра-
нее избранная отрасль не дает компании возможностей для даль-
нейшего роста или когда потенциалы роста за пределами этой от-
расли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает,
что компании берутся за любую подвернувшуюся возможность.
Сначала предстоит выявить направления, которые будут содейст-
вовать устранению имеющихся недостатков. Существует три раз-
новидности диверсификации:
- пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с тех-
нической или маркетинговой точки зрения похожи на существую-
щие товары компании;
- расширение ассортимента изделий за счет тех, которые не
связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес по-
требителей;
- увеличение номенклатуры посредством налаживания вы-
пуска изделий, не имеющих отношения ни к применяемой компа-
нией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам.
Отметим еще одну важную тенденцию, характерную для со-
временной России, - слияние разных компаний, организаций, бан-
ков. Стало очевидным, что рост компании является одним из глав-
ных источников увеличения эффективности и средством выжива-
ния в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост
компании, является стремление к экономии на масштабе сферы
деятельности. Известно, что рост и структурное совершенствова-
ние компании ограничивается только ресурсами и способностью
46 Раздел II. Управление предприятием
управляющих приспособиться к новым масштабам организации и
сохранить целостность фирмы. При этом в некоторых российских
крупнейших компаниях и банках уже сейчас появилась тенденция
потери контроля и управляемости всеми звеньями руководством
компании. Практика показала, что чем быстрее рост, тем труднее
адаптация управляющей структуры к изменению обстановки и тем
выше издержки адаптации. С ростом компании радикально изме-
няются управленческие функции и организационная структура
управления. Только в этом случае реально сохранить устойчивость
организации и реализовать возможности экономии на росте мас-
штабов производства.
Крупньм вертикально интегрированным российским компаниям
оказалось легче получить более высокий кредитный (инвестицион-
ный) рейтинг и в России, и на Западе. Это позволяет таким компа-
ниям выходить на западные финансовые рынки и привлекать бо-
лее дешевые денежные средства. Но только немного пока россий-
ских компаний могут себе это позволить. Вертикально интегриро-
ванные компании формируют замкнутую технологическую и фи-
нансовую цепочку, оптимизируют внутрикорпоративные связи, кон-
солидируют финансы, решают проблемы оборотных ресурсов и де-
лают инвестиционные накопления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179