Появилась потребность в специалистах по слому бюрократи-
ческих структур, способных бросить вызов не лучшим традициям и
по-иному взглянуть на существующий порядок. Уже в настоящее
время многие компании по-новому подошли к организации своей
структуры. В них упразднены многие уровни управления, а остав-
шиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не
менее, главный недостаток - вертикальная иерархическая струк-
тура, при которой сотрудники вытягиваются в струнку перед бос-
сом, стремясь в первую очередь угодить ему, а уже потом потреби-
телю, в большинстве случаев сохраняется. Передовые компании
42 Раздел II. Управление предприятием
отказываются от прежней организационной модели, переходя на
горизонтальную.
Некоторые новшества в данной области в последнее время ус-
пешно внедряются под самыми разнообразными названиями: "то-
тальный контроль качества", "структурная перестройка", "пере-
смотр бизнес-процесса" и т. п. Главная их суть - перевод компа-
ний в более плоское организационное построение, поскольку оказа-
лось, что управление по горизонтали намного действеннее, чем
по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и
обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная
корпорация представляет систему, в которой несколько менедже-
ров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ре-
сурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально
созданных группах над решением кардинальных вопросов, напри-
мер, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети.
При такой организационной структуре имеется всего три или че-
тыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руко-
водство конкретными процессами.
При этом вся деятельность компании подвергается глубоким
изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного раз-
вития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся
основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей
каждой из них выступает обеспечение полного удовлетворения по-
требностей потребителя. Сотрудники таких групп вознаграждают-
ся не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за
свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы
в целом.
Для большинства компаний переход на новую организацион-
ную структуру ведет и к трансформации всей корпоративной куль-
туры, что полностью отвечает требованиям времени. Столь ради-
кальные перемены способствуют росту производительности труда.
В отличие от вертикальной горизонтальная структура помо-
гает избежать нерациональных затрат, содействует моби-
лизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспо-
сабливаться к изменяющимся требованиям рынка.
Однако замена привычных вертикальных иерархических струк-
тур более плоскими нередко протекает как сложный и длительный
процесс, поскольку даже простое выявление основных направле-
ний деятельности компании порой представляет собой непростую
задачу. Трудно оказывается заставить сотрудников изменить свою
ориентацию с узкоспециальных задач на более широкие. Практика
показала, что для предприятий разного профиля и масштаба нет
единого структурного решения. Так, вертикальные организацион-
ные структуры больше подходят тем, кто ориентирован на массо-
вое производство. Некоторые компании активно внедряют новше-
ства и перестраивают работу отдельных подразделений и функ-
циональных звеньев корпорации без увязки с общекорпоративны-
1. Организационный менеджмент 43
ми целями. Тем не менее, многие предприятия, которые внедрили
горизонтальную модель организации, достигли существенных ре-
зультатов. >
Радикальные перемены в содержании труда ведут к сущест-
венным изменениям в штатной структуре предприятия, характере
продвижения сотрудников по службе, в определении и реализации
стоящих перед ними индивидуальных задач. Ключевым звеном слу-
жит постоянное взаимодействие сотрудников. В результате удает-
ся приучить специалистов по маркетингу работать, например, в
тесном контакте с финансистами. Успех карьеры зависит те-
перь от способности работать на стыке функциональных
процессов, причем с совершенно разными людьми.
В результате новых организационных преобразований обычно
резко растет оборот фирмы и, соответственно, увеличивается при-
быль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выго-
ды новых условий оплаты труда, усиливается заинтересованность
каждого работника в его результатах. Улучшается работа и внутри
фирмы (учет товара, документооборот), больше внимания уделяет-
ся качеству обслуживания клиентов.
Вместе с тем почти все компании еще не отказываются от
функционального управления. Эра руководителей среднего зве-
на - профессионалов в какой-либо одной области - производства,
сбыта, финансов - пока продолжается. Сегодня вряд ли найдешь
организационную структуру, которая бы придерживалась верти-
кальной или горизонтальной модели в чистом виде. Большинство
фирм придерживается смешанной организационной схемы. Тем не.
менее, принцип горизонтального построения компании приобретает
все большую роль, создает растущий спрос на людей, обладающих
широтой взгляда, гибких, способных не только руководить людьми,
но управлять технологическим процессом и в высшей степени пре-
данных идее труда в межфункциональных группах.
В России тоже постепенно отходят от традиционных методов
организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела
перестройку организации труда и своей иерархической структуры.
Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала
более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которая осу-
ществляет весь комплекс работ по обслуживанию клиентов - ма-
газинов, по отпуску и учету товара, денежных средств и т. д. Со-
трудники уже оценили реальные результаты работы по-новому и
материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В
их руках находится и решение некоторых вопросов по распределе-
нию доли прибыли. Люди заинтересованы ныне в максимальном
удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражает-
ся на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, теперь сотрудники
действуют "в одной упряжке", когда оценивается работа всего кол-
лектива и, в то же время, учитывается вклад каждого в конечные
результаты деятельности. Во главе стоит главный менеджер, кото-
44 Раздел II. Управление предприятием
рый организует и контролирует всю работу, а также занимается
перспективным планированием деятельности, одновременно с ра-
ботой в других подразделениях компании.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179