Высота барьера определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появи
шиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта
масштабах существенно меньших, нежели его традиционные произвол
тели. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обу
ловливает при примерном равенстве рыночных цен получение или мен
шей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ра1
освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товар
ориентированы на приобретение товаров определенных марок.
Новым производителям необходимо свою марку сделать популяр>
среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
Так, например, всемирно известный мировой лидер в области пр
изводства джинсовой одежды фирма <Ливайс> несколько лет назад р
шила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, к
строгие мужские костюмы <тройка>. Понятно, что с технологической
производственной точек зрения решение такой новой задачи для <Л
вайе> не представляло существенных трудностей. Фирме, несмотря I
громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преод
леть стереотипов отношений потребителей, которые связывали <Ливай
только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существом.
традиционные производители строгих мужских костюмов. <Ливане>
своим новым проектом не имела коммерческого успеха.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую с
расль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.),
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случа
требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения.
Традиционные производители данной отрасли могут создать бар1
ры для новых производителей на пути их проникновения в функцией
рующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям пр
дется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области с
шествуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижении
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, всле
ствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у трад
ционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, я
правленными на защиту своих интересов. Например, отказ в прода
необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных стру
турах власти своих интересов, в результате чего традиционные произв
дители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок нов|
товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктам
то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих
же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципе
Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышле
Прикладные вопросы маркетинговых исследований 405
ность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали
вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке
угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-
заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переклю-
чения на использование нового продукта, которая может быть достаточ-
но высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя
менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо
принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традици-
онно покупаемых продуктов.
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рын-
ка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия
предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной
позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке
(рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следую-
щими факторами.
1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и
предоставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других
поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую техно-
логию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Боль-
шие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необхо-
димого для ведения производства делают поставщиков более зависимы-
ми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во
многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия
отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно
рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей опреде-
ляется в первую очередь следующими факторами.
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привле-
кательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.
Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции,
то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.
Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фир-
ме возможность определить конкурентный <климат>, интенсивность со-
перничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каж-
дый из конкурентов.
Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурент-
ную борьбу в самой отрасли.
6.7.2. Выявление приоритетных конкурентов
и определение силы их позиции
Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наибо-
лее опасные (приоритетные) конкуренты.
Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно
осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости
406 Глава б
от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть раз-1
делены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователи
и организация, нашедшая рыночную нишу.
Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей I
отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области
ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разно-
образных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг,
Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна дей-
ствовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок
или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения но-
вых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения
частоты применения выпускаемых продуктов (<Ешьте больше фруктов-
это укрепляет здоровье!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появи
шиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта
масштабах существенно меньших, нежели его традиционные произвол
тели. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обу
ловливает при примерном равенстве рыночных цен получение или мен
шей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ра1
освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товар
ориентированы на приобретение товаров определенных марок.
Новым производителям необходимо свою марку сделать популяр>
среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
Так, например, всемирно известный мировой лидер в области пр
изводства джинсовой одежды фирма <Ливайс> несколько лет назад р
шила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, к
строгие мужские костюмы <тройка>. Понятно, что с технологической
производственной точек зрения решение такой новой задачи для <Л
вайе> не представляло существенных трудностей. Фирме, несмотря I
громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преод
леть стереотипов отношений потребителей, которые связывали <Ливай
только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существом.
традиционные производители строгих мужских костюмов. <Ливане>
своим новым проектом не имела коммерческого успеха.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую с
расль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.),
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случа
требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения.
Традиционные производители данной отрасли могут создать бар1
ры для новых производителей на пути их проникновения в функцией
рующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям пр
дется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области с
шествуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижении
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, всле
ствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у трад
ционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, я
правленными на защиту своих интересов. Например, отказ в прода
необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных стру
турах власти своих интересов, в результате чего традиционные произв
дители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок нов|
товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктам
то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих
же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципе
Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышле
Прикладные вопросы маркетинговых исследований 405
ность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали
вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке
угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-
заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переклю-
чения на использование нового продукта, которая может быть достаточ-
но высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя
менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо
принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традици-
онно покупаемых продуктов.
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рын-
ка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия
предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной
позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке
(рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следую-
щими факторами.
1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и
предоставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других
поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую техно-
логию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Боль-
шие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необхо-
димого для ведения производства делают поставщиков более зависимы-
ми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во
многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия
отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно
рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей опреде-
ляется в первую очередь следующими факторами.
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привле-
кательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.
Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции,
то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.
Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фир-
ме возможность определить конкурентный <климат>, интенсивность со-
перничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каж-
дый из конкурентов.
Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурент-
ную борьбу в самой отрасли.
6.7.2. Выявление приоритетных конкурентов
и определение силы их позиции
Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наибо-
лее опасные (приоритетные) конкуренты.
Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно
осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости
406 Глава б
от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть раз-1
делены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователи
и организация, нашедшая рыночную нишу.
Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей I
отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области
ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разно-
образных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг,
Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна дей-
ствовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок
или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения но-
вых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения
частоты применения выпускаемых продуктов (<Ешьте больше фруктов-
это укрепляет здоровье!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168