>). Во-вторых, постоянно предохранять свой биз-
нес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонитель-
ные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю,
хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли,
так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда
явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров
рассматривается несколько организаций.
Рыночный претендент - организация в отрасли, которая борется за
увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того
чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуще-
ствами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать
продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции
на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент
может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии. |
Рыночный последователь - организация в отрасли, которая проводи |
политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять {
свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это {
не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пас- {
сивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей |
деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодей- |
ствия со стороны конкурентов. |
Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие |
рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не |
заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша - это, по сути |
дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно при-
быльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических по-
требностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы
снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько
ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста,
не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации
была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конку-
рентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может пред-
ставлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэто-
му возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, гово-
ря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из
вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются
другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов - другие
Прикладные вопросы маркетинговых исследований 407
претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенден-
ты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны,
находятся в разных <весовых категориях> и их интересы сильным обра-
зом на рынке не пересекаются.
Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на
разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на про-
дукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы
напитков, например, компания <Пепси> своих конкурентов по направле-
ниям их деятельности классифицирует на следующие группы:
1. Другие производители напитков <кола>.
2. Производители недиетических прохладительных напитков.
3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.
4. Производители безалкогольных напитков.
5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.
Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две
группы. К первой группе для <Пепси> относятся другие производители колы.
Ко второй - производители всех других вышеупомянутых напитков.
Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут про-
водиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения
продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спра-
шивают, когда они в последний раз купили <Пепси> и какие другие
альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается
вопрос: <Что вы купите, если <Пепси> отсутствует в продаже?> Подоб-
ную информацию могут дать также розничные торговцы.
В данном направлении проводят и более глубокие исследования,
используя потребительские панели. На основе дневников членов панели,
помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков,
определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждод-
невное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напит-
ки группируются по ситуациям их применения. Данная информация так-
же используется при определении приоритетных конкурентов.
Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы:
<Что они ищут на конкретном рынке? Что определяет их поведение>?
Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов
(получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной дея-
тельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в
сфере послепродажного сервиса и т.п.).
Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов про-
должается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий,
скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конку-
рентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживаю-
щихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конку-
рируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реали-
зуемые по близким ценам (об этом речь шла в разделе о позициониро-
вании товара). Сказанное не означает, что различные стратегические
группы не конкурируют друг с другом.
Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов
можно рекомендовать проводить в следующих направлениях;
1. Исследование конкурентоспособности продуктов.
2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффектив-
ности) маркетинговой деятельности.
408 Глава 6
3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
Очевидно, что эти три направления не являются изолированным
Каждое последующее направление в качестве составной части включав
предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности щх
дукга является составной частью исследования конкурентоспособной
маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью
изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
6.7.3. Исследование конкурентоспособности
продуктов и эффективности маркетинговой
деятельности
При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбра
атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие <а
рибут> включает не только характеристики продукта и выгоды потребит
лей, но также характеристики способа применения продукта и его полы
вателей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168
нес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонитель-
ные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю,
хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли,
так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда
явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров
рассматривается несколько организаций.
Рыночный претендент - организация в отрасли, которая борется за
увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того
чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуще-
ствами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать
продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции
на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент
может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии. |
Рыночный последователь - организация в отрасли, которая проводи |
политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять {
свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это {
не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пас- {
сивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей |
деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодей- |
ствия со стороны конкурентов. |
Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие |
рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не |
заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша - это, по сути |
дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно при-
быльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических по-
требностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы
снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько
ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста,
не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации
была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конку-
рентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может пред-
ставлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэто-
му возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, гово-
ря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из
вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются
другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов - другие
Прикладные вопросы маркетинговых исследований 407
претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенден-
ты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны,
находятся в разных <весовых категориях> и их интересы сильным обра-
зом на рынке не пересекаются.
Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на
разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на про-
дукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы
напитков, например, компания <Пепси> своих конкурентов по направле-
ниям их деятельности классифицирует на следующие группы:
1. Другие производители напитков <кола>.
2. Производители недиетических прохладительных напитков.
3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.
4. Производители безалкогольных напитков.
5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.
Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две
группы. К первой группе для <Пепси> относятся другие производители колы.
Ко второй - производители всех других вышеупомянутых напитков.
Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут про-
водиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения
продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спра-
шивают, когда они в последний раз купили <Пепси> и какие другие
альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается
вопрос: <Что вы купите, если <Пепси> отсутствует в продаже?> Подоб-
ную информацию могут дать также розничные торговцы.
В данном направлении проводят и более глубокие исследования,
используя потребительские панели. На основе дневников членов панели,
помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков,
определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждод-
невное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напит-
ки группируются по ситуациям их применения. Данная информация так-
же используется при определении приоритетных конкурентов.
Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы:
<Что они ищут на конкретном рынке? Что определяет их поведение>?
Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов
(получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной дея-
тельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в
сфере послепродажного сервиса и т.п.).
Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов про-
должается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий,
скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конку-
рентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживаю-
щихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конку-
рируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реали-
зуемые по близким ценам (об этом речь шла в разделе о позициониро-
вании товара). Сказанное не означает, что различные стратегические
группы не конкурируют друг с другом.
Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов
можно рекомендовать проводить в следующих направлениях;
1. Исследование конкурентоспособности продуктов.
2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффектив-
ности) маркетинговой деятельности.
408 Глава 6
3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
Очевидно, что эти три направления не являются изолированным
Каждое последующее направление в качестве составной части включав
предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности щх
дукга является составной частью исследования конкурентоспособной
маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью
изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
6.7.3. Исследование конкурентоспособности
продуктов и эффективности маркетинговой
деятельности
При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбра
атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие <а
рибут> включает не только характеристики продукта и выгоды потребит
лей, но также характеристики способа применения продукта и его полы
вателей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168