изучение
рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания.
Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее
руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кро-
ме сбыта.
Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на прин-
ципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций
маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования
продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комп-
лексом маркетинга в целом.
е т.<п2 "а=1 -а-0
Ф 000\1В В)."а я>в0
я х -| -1 а тэ<-Iв:ч"Ї я10 ДБ о)и (0
5 Ї3оХ 20\е
? ь30чВ)0ч0
-1 ю Х "00чо т23;0ч5хт ЕВ X;1
7о>ох0д Т"
т -ч 3I!:ё< :эсо 2: х0) -0R яц
0Яг0хЕ93о70)Й0)
XI5( х х1I5
ф00)
-0-0-0Директор
3<03Заместитель директора по направлениям производственно-
хозяйственной деятельности
<-0000=]-0Заместители директора по маркетингу
<0п000<Управляющие продуктовыми группамиЬ0
ь
х
0
0
<3<п 3:-0пр5:Управляющие отдельными продуктамич хх
0ч
5
<л-00-000Управляющие региональным маркетингомо
х
СО)
3
<рэ00<<Управляющие отдельными рынками1
3:В)
ё
О)
<Г)000<РГруппа исследования рынках
<рРекламное бюро
<р Подразделение сбыта
Подразделение планирования
<ч;<<<<маркетинга
Управление маркетингом 79
Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целе-
сообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из
отдела сбыта.
Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специ-
алистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (инфор-
мационные, рекламные, экономические) в других подразделениях ком-
пании. В своем новом составе отдел маркетинга начинал отвечать за
реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повы-
шался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента ком-
пании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и
отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).
Теперь в компании функционируют два отдела - сбыта и маркетин-
га, подчиненных вице-президенту по сбыту.
Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления - по-
вышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-пре-
зидента компании по маркетингу. Это необходимо для повышения
возможностей маркетинговых служб довиваться следования концеп-
ции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений пред-
приятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий,
выпускающих продукцию, предназначенную для массового потреби-
теля. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более
широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую
вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликви-
дируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто
трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в
должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зару-
бежных компаниях параллельно существуют как руководители марке-
тинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он
остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возмо-
жен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта
зам. директору по коммерческим вопросам.
Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает
сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов
данной компании. Так, вице-президент компании по производству явля-
ется сторонником снижения производственных затрат и отрицательно
относится к перестройке производства и т.д. (подробнее об этом речь
шла выше).
Лучший выход из создавшейся ситуации - повышение статуса вице-
президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.
При рассмотрении организационных вопросов переориентации дея-
тельности российских предприятий на маркетинг следует различать два
принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции марке-
тинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний
промышленно развитых стран существенного различия между данными
двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обуслов-
лено следующим:
- рыночные отношения являются господствующими в экономике
таких стран как на внутреннем, так и на международном рынках;
- развитая конкуренция характеризуют как внутренний, так и вне-
шний рынки;
- требования к качеству и цене продукции диктуются требования
ми как внутреннего, так и международного рынков.
Поэтому переориентация деятельности компаний экономичесю
развитых стран на маркетинг осуществлялась на одних организационно
методологических принципах применительно как к внутреннему, так >
международному рынкам.
Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситу
ация относительно деятельности на внутреннем и международном рын-
ках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширена
функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при
переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем
рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных россий-
ских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами ком-
мерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не
занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно
деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования
деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предпри-
ятия (создания таких служб, если они отсутствуют).
Практика организации внешнеэкономической деятельности на рос-
сийских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее та-
кой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1-5
человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во
внешнеэкономической деятельности в этом случае - укрепление ко-
личественного и качественного состава такого подразделения с целью
освоения им функций маркетинга по мере появления практической
необходимости в их осуществлении. В основу перестройки работы
подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть поло-
жены принципы построения оргструктур управления маркетингом,
рассмотренные ранее. Очевидно, что пока внешнеэкономическая де-
ятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в
целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного
применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом
направлении всей оргетрукгуры управления предприятием преждевре-
менно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предпри-
ятий (не имеются в виду предприятия, в основном ориентированные
на внешнеэкономическую деятельность) составляет незначительную
часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема
выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере
автономной, со своими специфическими целями и задачами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168
рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания.
Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее
руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кро-
ме сбыта.
Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на прин-
ципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций
маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования
продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комп-
лексом маркетинга в целом.
е т.<п2 "а=1 -а-0
Ф 000\1В В)."а я>в0
я х -| -1 а тэ<-Iв:ч"Ї я10 ДБ о)и (0
5 Ї3оХ 20\е
? ь30чВ)0ч0
-1 ю Х "00чо т23;0ч5хт ЕВ X;1
7о>ох0д Т"
т -ч 3I!:ё< :эсо 2: х0) -0R яц
0Яг0хЕ93о70)Й0)
XI5( х х1I5
ф00)
-0-0-0Директор
3<03Заместитель директора по направлениям производственно-
хозяйственной деятельности
<-0000=]-0Заместители директора по маркетингу
<0п000<Управляющие продуктовыми группамиЬ0
ь
х
0
0
<3<п 3:-0пр5:Управляющие отдельными продуктамич хх
0ч
5
<л-00-000Управляющие региональным маркетингомо
х
СО)
3
<рэ00<<Управляющие отдельными рынками1
3:В)
ё
О)
<Г)000<РГруппа исследования рынках
<рРекламное бюро
<р Подразделение сбыта
Подразделение планирования
<ч;<<<<маркетинга
Управление маркетингом 79
Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целе-
сообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из
отдела сбыта.
Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специ-
алистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (инфор-
мационные, рекламные, экономические) в других подразделениях ком-
пании. В своем новом составе отдел маркетинга начинал отвечать за
реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повы-
шался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента ком-
пании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и
отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).
Теперь в компании функционируют два отдела - сбыта и маркетин-
га, подчиненных вице-президенту по сбыту.
Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления - по-
вышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-пре-
зидента компании по маркетингу. Это необходимо для повышения
возможностей маркетинговых служб довиваться следования концеп-
ции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений пред-
приятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий,
выпускающих продукцию, предназначенную для массового потреби-
теля. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более
широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую
вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликви-
дируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто
трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в
должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зару-
бежных компаниях параллельно существуют как руководители марке-
тинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он
остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возмо-
жен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта
зам. директору по коммерческим вопросам.
Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает
сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов
данной компании. Так, вице-президент компании по производству явля-
ется сторонником снижения производственных затрат и отрицательно
относится к перестройке производства и т.д. (подробнее об этом речь
шла выше).
Лучший выход из создавшейся ситуации - повышение статуса вице-
президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.
При рассмотрении организационных вопросов переориентации дея-
тельности российских предприятий на маркетинг следует различать два
принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции марке-
тинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний
промышленно развитых стран существенного различия между данными
двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обуслов-
лено следующим:
- рыночные отношения являются господствующими в экономике
таких стран как на внутреннем, так и на международном рынках;
- развитая конкуренция характеризуют как внутренний, так и вне-
шний рынки;
- требования к качеству и цене продукции диктуются требования
ми как внутреннего, так и международного рынков.
Поэтому переориентация деятельности компаний экономичесю
развитых стран на маркетинг осуществлялась на одних организационно
методологических принципах применительно как к внутреннему, так >
международному рынкам.
Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситу
ация относительно деятельности на внутреннем и международном рын-
ках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширена
функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при
переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем
рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных россий-
ских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами ком-
мерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не
занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно
деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования
деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предпри-
ятия (создания таких служб, если они отсутствуют).
Практика организации внешнеэкономической деятельности на рос-
сийских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее та-
кой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1-5
человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во
внешнеэкономической деятельности в этом случае - укрепление ко-
личественного и качественного состава такого подразделения с целью
освоения им функций маркетинга по мере появления практической
необходимости в их осуществлении. В основу перестройки работы
подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть поло-
жены принципы построения оргструктур управления маркетингом,
рассмотренные ранее. Очевидно, что пока внешнеэкономическая де-
ятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в
целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного
применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом
направлении всей оргетрукгуры управления предприятием преждевре-
менно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предпри-
ятий (не имеются в виду предприятия, в основном ориентированные
на внешнеэкономическую деятельность) составляет незначительную
часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема
выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере
автономной, со своими специфическими целями и задачами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168