Функ-
ции и обязанности других управленческих подразделений предприя-
тия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических
служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.
В то же время следует отметить, что учет требований международ-
ного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и
послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкокомичес-
кими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке по-
зволит поднять эффективность работы предприятия в целом.
Таким образом, должно быть предусмотрено организационное вза-
имодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с дру-
гими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь
Управление маркетингом д1
обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на
внутреннем рынке.
Одна из возможных организационных форм осуществления такого
взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономичес-
ких служб в работе научных и технических советов, в разработке планов
освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекоменду-
ется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб,
передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и
планы и т.п.
Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по
маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов пред-
приятия. Главная задача такого совета - анализ продуктового портфеля
в целях: а) изъятия нерентабельных видов продукции; б) определения
необходимости НИОКР для создания новых и модификации существую-
щих изделий; в) утверждения планов и программ разработки новой или
совершенствования выпускаемой продукции; г) выделения соответству-
ющих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на
отдельных рынках.
Лучший способ эффективного решения проблем выхода на между-
народный рынок с организационной точки зрения - это использование
матричных оргетруктур управления, разработка и реализация специаль-
ных программ в области маркетинговой деятельности.
2.7. Контроль маркетинга
Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов
реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирую-
щих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Кон-
троль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает
начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так,
выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, ана-
лиз уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для
правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на
следующий плановый период.
Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых
планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выпол-
нения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показате-
лям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годо-
вом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально
прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой
деятельности, то информация об уровне их реализации представляет
большой интерес для руководства организации. Осуществление марке-
тинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их
разумности и эффективности осуществляется также при контроле годо-
вых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется
анализ правильности предположений относительно внешней среды мар-
кетинга, заложенных в годовой план маркетинга.
82 Глава 2
При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анал!
рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг
объемом продаж, наблюдение за отношением клиентов. Анализ прода
заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разнк
продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным
этой области целям. Анализ рыночной доли направлен на выяснен>
позиции на рынке по отношению к конкурентам. Анализ соотношенв
между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет орган из;
ции оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их на!
более приемлемую величину. Наблюдение за изменением отношения
организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетингово
деятельности позволяет руководству организации заранее принять нео(
ходимые меры.
Контроль прибыльности - оценка и осуществление корректируклщ
действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, те(
риторий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности я
разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной вр(
меннуй базе - еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он мож<
являться частью годового контроля.
Стратегический контроль предполагает критический анализ эффе!
тивности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля леда
использование методов аудита маркетинга.
Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, система?}
ческую, независимую и периодическую проверку внешней среды мари
тинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельной
для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.
Целью аудита маркетинга является выявление областей, где с;
шествуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендации
по разработке плана повышения эффективности маркетинговой де<
тельности.
Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.
Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетингово
деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критичес
ких моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывае
деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетин
га. Хотя функциональный аудит является полезным, однако временам
он дезориентирует руководство относительно его реальных пробле>
Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием н
слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирова
ния их труда, а - следствием слабости продуктов и системы их продви
жения.
Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную пое
ледовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю сред
маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга]
отдельные функции маркетинга. За диагнозом следуют разработка плаи
корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и дол
госрочные предложения по улучшению общей эффективности марке
тинговой деятельности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168
ции и обязанности других управленческих подразделений предприя-
тия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических
служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.
В то же время следует отметить, что учет требований международ-
ного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и
послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкокомичес-
кими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке по-
зволит поднять эффективность работы предприятия в целом.
Таким образом, должно быть предусмотрено организационное вза-
имодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с дру-
гими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь
Управление маркетингом д1
обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на
внутреннем рынке.
Одна из возможных организационных форм осуществления такого
взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономичес-
ких служб в работе научных и технических советов, в разработке планов
освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекоменду-
ется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб,
передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и
планы и т.п.
Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по
маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов пред-
приятия. Главная задача такого совета - анализ продуктового портфеля
в целях: а) изъятия нерентабельных видов продукции; б) определения
необходимости НИОКР для создания новых и модификации существую-
щих изделий; в) утверждения планов и программ разработки новой или
совершенствования выпускаемой продукции; г) выделения соответству-
ющих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на
отдельных рынках.
Лучший способ эффективного решения проблем выхода на между-
народный рынок с организационной точки зрения - это использование
матричных оргетруктур управления, разработка и реализация специаль-
ных программ в области маркетинговой деятельности.
2.7. Контроль маркетинга
Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов
реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирую-
щих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Кон-
троль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает
начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так,
выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, ана-
лиз уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для
правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на
следующий плановый период.
Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых
планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выпол-
нения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показате-
лям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годо-
вом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально
прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой
деятельности, то информация об уровне их реализации представляет
большой интерес для руководства организации. Осуществление марке-
тинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их
разумности и эффективности осуществляется также при контроле годо-
вых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется
анализ правильности предположений относительно внешней среды мар-
кетинга, заложенных в годовой план маркетинга.
82 Глава 2
При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анал!
рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг
объемом продаж, наблюдение за отношением клиентов. Анализ прода
заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разнк
продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным
этой области целям. Анализ рыночной доли направлен на выяснен>
позиции на рынке по отношению к конкурентам. Анализ соотношенв
между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет орган из;
ции оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их на!
более приемлемую величину. Наблюдение за изменением отношения
организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетингово
деятельности позволяет руководству организации заранее принять нео(
ходимые меры.
Контроль прибыльности - оценка и осуществление корректируклщ
действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, те(
риторий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности я
разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной вр(
меннуй базе - еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он мож<
являться частью годового контроля.
Стратегический контроль предполагает критический анализ эффе!
тивности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля леда
использование методов аудита маркетинга.
Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, система?}
ческую, независимую и периодическую проверку внешней среды мари
тинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельной
для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.
Целью аудита маркетинга является выявление областей, где с;
шествуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендации
по разработке плана повышения эффективности маркетинговой де<
тельности.
Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.
Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетингово
деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критичес
ких моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывае
деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетин
га. Хотя функциональный аудит является полезным, однако временам
он дезориентирует руководство относительно его реальных пробле>
Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием н
слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирова
ния их труда, а - следствием слабости продуктов и системы их продви
жения.
Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную пое
ледовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю сред
маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга]
отдельные функции маркетинга. За диагнозом следуют разработка плаи
корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и дол
госрочные предложения по улучшению общей эффективности марке
тинговой деятельности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168