Маркетинговая стратегия включает конкрет-
ные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комп-
лекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных
для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и
выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение про-
дукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на
опасности и возможности рынка.
Программа действий (оперативно-календарный план) иногда назы-
ваемая просто программой - детальная программа, в которой показано,
что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые за-
дания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны
быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на до-
стижение которых направлены мероприятия программы. Другими слова-
ми, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осу-
ществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помо-
щью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового
плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специаль-
ные целевые программы, направленные на решение особо важных про-
блем маркетинга [8]).
Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий про-
ектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода
обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж
и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, то-
вародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписы-
ваются детально.
Раздел <Контроль> характеризует процедуры и методы контроля,
которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выпол-
нения плана.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так
и тактические планы. Главное в данном направлении отличие содержа-
ния разделов планов маркетинга разного вида заключается в степени
Управление маркетингом 55
детальности их проработки. Иногда в качестве синонима термина <план
маркетинга> используется термин <программа маркетинга>.
2.5.3. Последовательность
разработки плана маркетинга
При планировании маркетинга, как и при планировании в целом,
могут быть использованы три подхода: планирование <сверху-вниз>,
планирование <снизу-вверх> и планирование <цели вниз - план вверх>.
В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели
и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае
различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и
планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В
третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, раз-
рабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в под-
разделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти пла-
ны утверждаются высшим руководством организации. В большинстве слу-
чаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга пред-
шествует разработка плана деятельности организации в целом.
На рис. 2.5, 2.6 и 2.7 последовательно представлены обобщенные
процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире,
так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами страте-
гических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что страте-
гический план маркетинга является только одним из разделов стратеги-
ческого плана компании в целом.
Рис. 2.5. Выработка целей деятельности в штаб-квартире компании
В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспек-
тив развития организации при определенных предположениях об изме-
нении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим эле-
ментом этого анализа является определение позиций организации в кон-
курентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого
анализа формируются цели развития организации, формируются СХЕ и
выбираются стратегии их достижения.
56 Глава 2
-Маркетинг +
Производ-
ство
-Кадры
Исследова-
ния и
разработки
Стратеги-
ческий план
Рис. 2.6. Разработка стратегического плана в подразделениях компании
Цели
маркетин-
говой
деятельнос-
ти для
отдельных
продуктов и
рынков
Разработ-
ка
альтерна-
тивных
стратегий
Выбор
наилуч-
шей
стратегии
Формиро-
вание
плана
маркетин-
говой
деятель-
ности
Оператив-
но-
календар-
ное
планиро-
вание
Бюджет
марке-
Примеры стратегий:
разработка новых
продуктов
формирование рынка
диверсификация
проникновение на новые
рынки
продукт
цена
продвижение
продукта
доведение
продукта до
потребителя
Должен
делать:
кто?
что?
когда?
где?
за счет каких
ресурсов?
как?
Рис. 2.7. Планирование маркетинговой деятельности
Управление маркетингом 57
Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с
планированием выбранных направлений развития организации, то в
рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие
новые направления следует развивать, а какие из существующих - лик-
видировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию де-
ятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней
среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Процесс планирования в компании начинается с определения ис-
ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых
многие компании кладут цели-миссии (рис. 2.5).
По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это
видение того, что из себя должна представлять компания или за что она
должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп вли-
яния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, бан-
ки, правительственные учреждения, местные органы управления, обще-
ственные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать соци-
альную значимость компании и служить средством консолидации и мо-
тивации персонала компании.
Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния)
учитываются также при выработке исходных целей компании.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы
в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможно-
сти и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по суще-
ству представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного
анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием
<8Ж)Т (СВОТ)-анализ> (первые буквы английских слов: 81геп81п8 - силь-
ные стороны, \уеа1спе88е5 - слабые стороны, оррогШпШеа - возможности
и тгеа18 - опасности - см.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168
ные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комп-
лекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных
для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и
выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение про-
дукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на
опасности и возможности рынка.
Программа действий (оперативно-календарный план) иногда назы-
ваемая просто программой - детальная программа, в которой показано,
что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые за-
дания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны
быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на до-
стижение которых направлены мероприятия программы. Другими слова-
ми, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осу-
ществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помо-
щью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового
плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специаль-
ные целевые программы, направленные на решение особо важных про-
блем маркетинга [8]).
Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий про-
ектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода
обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж
и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, то-
вародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписы-
ваются детально.
Раздел <Контроль> характеризует процедуры и методы контроля,
которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выпол-
нения плана.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так
и тактические планы. Главное в данном направлении отличие содержа-
ния разделов планов маркетинга разного вида заключается в степени
Управление маркетингом 55
детальности их проработки. Иногда в качестве синонима термина <план
маркетинга> используется термин <программа маркетинга>.
2.5.3. Последовательность
разработки плана маркетинга
При планировании маркетинга, как и при планировании в целом,
могут быть использованы три подхода: планирование <сверху-вниз>,
планирование <снизу-вверх> и планирование <цели вниз - план вверх>.
В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели
и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае
различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и
планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В
третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, раз-
рабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в под-
разделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти пла-
ны утверждаются высшим руководством организации. В большинстве слу-
чаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга пред-
шествует разработка плана деятельности организации в целом.
На рис. 2.5, 2.6 и 2.7 последовательно представлены обобщенные
процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире,
так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами страте-
гических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что страте-
гический план маркетинга является только одним из разделов стратеги-
ческого плана компании в целом.
Рис. 2.5. Выработка целей деятельности в штаб-квартире компании
В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспек-
тив развития организации при определенных предположениях об изме-
нении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим эле-
ментом этого анализа является определение позиций организации в кон-
курентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого
анализа формируются цели развития организации, формируются СХЕ и
выбираются стратегии их достижения.
56 Глава 2
-Маркетинг +
Производ-
ство
-Кадры
Исследова-
ния и
разработки
Стратеги-
ческий план
Рис. 2.6. Разработка стратегического плана в подразделениях компании
Цели
маркетин-
говой
деятельнос-
ти для
отдельных
продуктов и
рынков
Разработ-
ка
альтерна-
тивных
стратегий
Выбор
наилуч-
шей
стратегии
Формиро-
вание
плана
маркетин-
говой
деятель-
ности
Оператив-
но-
календар-
ное
планиро-
вание
Бюджет
марке-
Примеры стратегий:
разработка новых
продуктов
формирование рынка
диверсификация
проникновение на новые
рынки
продукт
цена
продвижение
продукта
доведение
продукта до
потребителя
Должен
делать:
кто?
что?
когда?
где?
за счет каких
ресурсов?
как?
Рис. 2.7. Планирование маркетинговой деятельности
Управление маркетингом 57
Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с
планированием выбранных направлений развития организации, то в
рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие
новые направления следует развивать, а какие из существующих - лик-
видировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию де-
ятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней
среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Процесс планирования в компании начинается с определения ис-
ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых
многие компании кладут цели-миссии (рис. 2.5).
По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это
видение того, что из себя должна представлять компания или за что она
должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп вли-
яния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, бан-
ки, правительственные учреждения, местные органы управления, обще-
ственные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать соци-
альную значимость компании и служить средством консолидации и мо-
тивации персонала компании.
Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния)
учитываются также при выработке исходных целей компании.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы
в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможно-
сти и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по суще-
ству представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного
анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием
<8Ж)Т (СВОТ)-анализ> (первые буквы английских слов: 81геп81п8 - силь-
ные стороны, \уеа1спе88е5 - слабые стороны, оррогШпШеа - возможности
и тгеа18 - опасности - см.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168